Belki biraz iddialı bir giriş olacak ama, Tesla’nın başarısı sanayi için bir ders niteliği taşıyor: Günümüzde tamamlanamayan, termin tarihleri kaçırılan, bir adımda takılıp kalan birçok mühendislik projesinde nerede hata yapıldığını bu yazıyı okuduğunuzda daha iyi anlayacaksınız diye düşünüyorum. Elbette bu yazıda ele alınmayan farklı nedenlere bağlı problemler de mümkün olabilir. Ama teknoloji geliştirme hızının belirleyici olduğu projelerle uğraşan, üstelik bu projeleri tamamen tedarikçi ya da alt yüklenici yönetimiyle yapmaya gayret eden firmalar için zihin açıcı bir okuma olacağını tahmin ediyorum.
Tesla, geleneksel sanayinin yıllar önce terk ettiği ve hatta kibarca yanlış, daha samimi bir ifadeyle aptallık olarak nitelendirdiği bir yoldan yürümeyi tercih etti. Bu zorlu yolu zaman zaman kullanan başka büyük şirketler de oldu: Netflix, Apple, Amazon gibi şirketlerin kısmen kullanmayı tercih ettiği, özellikle inovasyon gerektiren projelerde faydalandığı bu yolu kerteriz kabul eden Tesla, her ne kadar ilk yıllarında eleştiri oklarının hedefinde kalsa da, bugün dirayeti ve kararlılığıyla adım adım dünya çapında bir otomotiv devi olma yolunda ilerliyor. Hatta kimilerine göre çoktan oldu bile.
Yirmi yıl önce var olmayan bir şirket, üstelik otomotiv gibi hem girişin, hem de rekabetin zorlu olduğu bir sektörde, bugün bir trilyon dolara yaklaşan bir piyasa değerine ve 2022’nin ikinci çeyreği itibarıyla tüm otomotiv sektöründeki en yüksek faaliyet kârlılığına sahip. Yakın zamanda eşi pek görülmemiş bu başarıyı mümkün kılan bu yolu birazdan birlikte analiz edeceğiz: Tesla’nın diğer otomotiv, enerji ve hatta savunma şirketlerine kıyasla farklı ne yaptığı, böylesine büyük bir inovasyon makinası haline nasıl geldiği bu bültenin ana konusu olacak. Bu sektörlerde çalışıyor veya çalışmayı düşünüyorsanız, sizlerin de bu bültenden işinize olumlu yansıtabileceğiniz bazı dersler çıkarabileceğinizi umuyorum.
O zaman lafı daha fazla uzatmayalım ve sürecin en başına giderek hikayemize başlayalım.
Abone olun!
Merhaba. Ben Arda Çetin. Bir süre ara verdiğim Mühendishane bültenlerine tekrar start veriyorum. Bu sefer formatımız biraz farklı: Güncel teknolojilere ve bu teknolojileri gerçeğe dönüştüren şirketlere dair ayrıntılı ve derin analizler yapacağız. Her bültende yeni bir teknolojiyi ve yeni bir şirketi inceleyeceğiz.
Teknolojinin içinde mühendislikten çok daha fazlası olduğunu fark etmek adına zihin açıcı okumalar olacağını düşünüyorum. Bültenler yayımlandığında bir bildirim almak isterseniz – maalesef bu çok sık olan bir şey değil, aşağıdaki kutuya e-posta adresinizi yazarak abonelik yaptırabilirsiniz.
Bir imparatorluğun sancılı kuruluş yılları
Nasıl Roma bir günde kurulmadıysa, Tesla’nın bugün bulunduğu konumu da bir günde elde edilmiş bir zafer gibi göremeyiz. Bu başarının baş mimarı kimdir diye sorsam, muhtemelen hepimiz aynı ismi dile getiririz. Ama işin aslı bu kadar basit değil: Tesla’nın kuruluşunda ve bugünlere gelmesinde rol alan birçok önemli aktör var. Bu isimler arasında özellikle JB Straubel’i göz ardı edersek büyük bir haksızlık yapmış oluruz. Yazının ilerleyen kısımlarında Tesla ile benzer motivasyonlarla işe başlayan bazı girişimlerin başarıyı nasıl ıskaladıklarını, hangi tuzaklara düştüklerini birlikte göreceğiz. Tesla bu tuzaklara düşmeden ayakta kalmayı nasıl başardı? Bu başarının arkasında yukarıda bahsettiğim aktörlerin hangi önemli karar ve tercihleri vardı? Bu soruların cevaplarını bu yazıda birlikte arayacağız.
Başlamadan önce önemli bir ayrımı belirginleştirmekte fayda var: Tesla’nın sadece “ayakta kalmayı başarmasından” bahsedeceğiz dersek, büyük bir haksızlık etmiş oluruz: Bugünkü haliyle karşımızda otomotiv sektörünün yol haritasını değiştiren devasa bir organizasyon olduğunu belirtmemiz lazım. Zamanında analistlerin bir şaka gibi gördükleri Tesla, üstelik otomotiv gibi zor bir sektörde, elektrikli araç alanında öncü konumunu hep korudu. Ayrıntılara girmeden önce, isterseniz gelin birlikte 2003 yılının Temmuz ayına gidelim ve Tesla’nın kuruluş hikayesiyle bu bültenin esas konusuna giriş yapalım.
Tesla Motors kuruluyor
O zamanki adıyla “Tesla Motors”, 2003 senesinde Silikon Vadisinde, Martin Eberhard ve Marc Tarpenning adlı iki mühendis tarafından kuruluyor. Uzun süredir birbirini tanıyan bu iki mühendis, o dönemde ancak bir golf arabası kadar prestij sahibi olan elektrikli araçların, içten yanmalı motora sahip araçlara kıyasla çok daha güçlü, hızlı ve eğlenceli olabileceğini ispatlama gibi bir motivasyonla yola çıkıyorlar. Nasıl bir işe bulaştıklarının ne kadar farkında olduklarını bilemeyiz. Ama iki mühendisin bir araya gelerek kurduğu şirketin arkasında ticari değil de, böyle teknik detaylara dayalı bir hevesin öne çıkması bence anormal karşılanmamalı.
Tarpenning ve Eberhard’ın tanışmasına vesile olan şey aslında Tesla değil: İkili, seksenli yıllardan beri birbirini tanıyor ve arkadaş olarak iyi anlaşıyorlardı. Tesla öncesinde birlikte birkaç girişim denemeleri olmuş, başarılı da olmuşlardı: Birlikte kurdukları e-kitap şirketi NuvoMedia’nın 2000 senesinde Gemstar’a satışından ellerine 187 milyon dolar gibi hatırı sayılır bir tutar geçmişti. Bu kazancı değerlendirmek için ikilinin farklı bir sektöre değil de otomotiv gibi zorlu bir alana yönelmesine vesile olan etken tam olarak neydi, bilmiyoruz. Ama yaygın dile getirilen rivayete göre Eberhard’ın 1998 senesinde boşanmasının ardından bir spor araba alması – muhtemelen evli olduğu dönemde eşi engel oluyordu, spor arabalara zaten ilgisi olduğuna dair bir ipucu olarak görülebilir. Ayrıca benzer bir dönemde Eberhard’ın Wally Rippel tarafından 1992 senesinde kurulan AC Propulsion adlı elektrikli araç üreticisine yatırım yaptığını da biliyoruz. Eğer illa bir gerekçe göstermek zorundaysak, bu iki örneğe bakarak Tesla düşüncesinin kurucuların aklına tesadüfen gelmediğini söyleyebiliriz diye düşünüyorum.
Şimdi gelelim kurucu ekibin en popüler isminin, Elon Musk’ın sahneye girişine: Eberhard ve Tarpenning’in Musk ile ilk tanışması 2001 senesine denk geliyor. Stanford Üniversitesine Mars Topluluğunda (Mars Society) bir konuşma yapmak için gelen Musk, konuşma sonrasında ayaküstü de olsa Eberhard ve Tarpenning ile tanışmış ve sohbet etmişti. Elon Musk, ilerleyen aylarda PayPal’in satışından elde edeceği 175 milyon dolarlık kazancıyla, girişimcilerin gözünde cazip bir yatırımcı adayıydı.
Burada ufak bir parantez açalım: Her ne kadar medyada, hatta Wikipedia’da da Tesla’nın kuruluş hikayesi genel olarak bu çerçevede ele alınsa da, Elon Musk’ın bu anlatıya itiraz ettiğini belirtmemde fayda var. Musk’a göre Tesla, JB Straubel ve Musk tarafından geliştirilen bir girişim fikriydi. Hatta birazdan bahsedeceğim AC Propulsion’a ait tzero modelinin güç aktarma sistemini kullanmayı Musk’a JB Straubel önermiş, Li-iyon pil paketlerinin tasarımı üzerinde de ikisi çalışmıştı. Bu ikilinin Eberhard, Tarpenning ve henüz yazıda ismi geçmeyen Ian Wright ile tanışmasına da tzero fikri vesile olmuştu: Bu üçlü de tzero üzerine inşa edilecek yeni bir elektrikli spor araba üzerine çalıştıkları için, güçlerini birleştirip Tesla’yı birlikte kurmaya karar vermişlerdi.
Hangi hikaye doğru, söylemek zor. Biz iki tarafın da mutabık olduğu kısımdan devam edelim: Firma 2004 senesinde 6,5 milyon dolarlık ilk Seri A yatırımını aldığında, bu yatırımın 6,35 milyon doları Elon Musk’tan gelmişti. Musk böylece hem firmanın yönetim kurulu başkanı, hem de en büyük ortağı haline geldi [Not: 1].
Tesla’nın kurucuları, firmayı kimin kurduğu konusunda bugün bile mutabık değiller. Şu kadarını biliyoruz ki 1 Temmuz 2003 senesinde Tesla Motors ilk kurulduğunda kayıtlarda Eberhard ve Tarpenning’in ismi geçiyor. Ancak biz bugün kurucu ekibi beş kişi olarak kabul ediyoruz: Bu ekip Eberhard, Tarpenning ve Musk’a ek olarak JB Straubel ve Ian Wright’tan oluşuyor. Ekibe Musk gibi 2004 senesinde dahil olan JB Straubel 2019 senesine kadar firmanın CTO’su olarak görev yapıyor. Ian Wright’ın Tesla macerası ise zaten pek uzun sürmüyor: 2004 senesinde firmadan ayrılarak Wrightspeed adında yeni bir şirket kurma yoluna gidiyor.
Kuruluş yıllarının sancıları ile diğer üç ortağın ilişkisi o kadar problemli bir hale geliyor ki, kurucu kadronun nihayetinde bu beşliden oluştuğuna bir mahkemenin karar vermesi gerekiyor: 2009 senesinde sonuçlanan dava ile, bu beşlinin her birine kendini kurucu ekipte gösterme hakkı veriliyor. Yazıya neden “nasıl Roma bir günde kurulmadıysa” diye başladığım herhalde biraz netlik kazanmaya başlamıştır: Zorlukları yanında trajedi ve entrikalarıyla bir imparatorluğun ortaya çıkışını bu hikayenin satır aralarında siz de görüyorsunuz diye tahmin ediyorum.
Tesla Roadster
Şimdi geriye saralım ve bu davaların öncesine, Tesla’nın ilk modeli olan Roadster’ın üretim sürecine dönelim. Bu yazıda Tesla’yı rakiplerinden ayıran ve şirketin başarısına vesile olan bir yoldan bahsedeceğimizi yukarıda belirtmiştim. Bu yolu birazdan ayrıntılı şekilde ele alacak ve hatta başarısız olan başka girişimlerin yolculuğuyla kıyaslamasını da yapacağız. Şimdilik çok detaya girmeden, Tesla’nın daha ilk kurulduğu yıllarda bile rakiplerinin yapmadığı bir şeyi yaparak işe başladığını söylemekle yetinelim: Bugün her ne kadar kanıksanmış bir durum olsa da Tesla, laptop ve telefonlarda kullandığımız Li-iyon pilleri seri üretim araçlarda kullanan ilk şirket oldu. Elon Musk’a göre Li-iyon kullanma fikrini JB Straubel ile birlikte bulmuşlardı. Eberhard’a göre ise NuvoMedia’da geliştirdikleri e-kitap okuyucular sayesinde edindikleri Li-iyon pil tecrübesini arabalara aktarmayı Tarpenning ve kendisi düşünmüştü. (AC Propulsion’a ait tzero modeli kurşun asit batarya kullanıyordu.) Her ikisi de doğruyu söylüyor olabilir elbette. Bana kalırsa kimin neyi ilk düşündüğü o kadar da önemli değil. Mesele ilk yapan olabilmekti, Tesla da ilk yapan olmayı başarmıştı: İngiliz otomotiv şirketi Lotus Cars’a ait Elise modelinin şasesi kullanılarak üretilen Tesla Roadster için daha önce yapılmamış büyüklükte yeni pil paketleri tasarlayan Tesla mühendisleri – taraf tutmamak adına mühendisleri diyorum, ilk ürettikleri modelin o dönem için rekor kabul edilen tek şarjla 320 km menzile ulaşmasını başarmışlardı. Ama başarı için sadece menzil yeterli değildi: Kurucuların hızlı, güçlü ve heyecan verici bir araba üretmenin peşinde olduklarını yazının başında belirtmiştim. Roadster bu açıdan da başarılıydı: 0 – 97 km (0 – 60 mil) hıza 3,7 – 3,9 saniye arası bir sürede çıkabiliyordu. Lotus Elise’nin şasesini ve AC Propulsion’a ait tzero modelinin güç aktarma sistemini kullanan Tesla Roadster, Li-iyon pilleri ve karbon fiber gövdesiyle yenilikçi bir spor araba olarak da iddiasını ortaya koymuştu. Tesla Roadster o kadar taze ve heyecan vericiydi ki o dönemde arabaların iPhone’u olarak adlandırılmıştı.
Tesla Roadster ilk olarak 2006 senesinde Santa Monica’da, 350 kişinin katıldığı ve davetliler arasında dönemin Kaliforniya valisi Arnold Schwarzenegger’in de bulunduğu iddialı bir tanıtım etkinliğiyle satışa sunuldu. Signature One Hundred Members adı verilen ve üyeleri arasında George Clooney gibi isimlerin yer aldığı gruba ön satışı yapılan (ama henüz üretilmeyen) ilk yüz araba basında geniş yer buldu: Prius’dan ziyade Ferrari’yle kıyaslanan Tesla Roadster’ın, pazarlama stratejisi açısından büyük bir başarı olduğunu söyleyebiliriz.
Ancak gerçekler Tesla’ya maalesef gazete manşetleri kadar cömert davranmamıştı. Tesla müşteri talebini yaratmayı başarmıştı. Ama bu talebe cevap veremiyordu. 2008 yılının Mart ayına kadar tek bir araç bile üretemedi. Aynı yılın Eylül ayına gelindiğinde ise ancak 30 araç üretilebilmişti. Tedarik problemleri, öngörülemeyen üretim sorunları, özellikle şarj süresinin çok uzun olması ve bu problemler devam ederken artan maliyetler nedeniyle, iki sene önce Hollywood yıldızları eşliğinde araba satışı yapan Tesla, 2008 sonunda iflasın eşiğindeydi.
Denir ki anlatılan her masalda, her hikayede bir noktada illa ki bir zorluk kendini gösterir. Sonra bir kahraman ortaya çıkar ve bu zorluğun üstesinden gelir. Hikaye mutlu sona kavuşur. İşte bu hikayedeki zorluk burasıydı, ortaya çıkan kahraman da, tahmin edebileceğiniz üzere Elon Musk’tı. 2008 senesinde Eberhard ile birlikte Tesla personelinin %25’ini kovarak CEO koltuğuna oturan Elon Musk, Tesla’nın toparlanma sürecinde kritik bir rol üstlendi. Ama bu cümleden 2008 öncesinde Elon Musk Tesla’da değildi, dışarıdan bir kahraman gibi gelip de şirketin gidişatını değiştirdi anlamı çıkmasın: Elon Musk Roadster’ın gelişiminin başından beri işin içindeydi ve yukarıda bahsettiğim tüm problemlerin tam ortasındaydı. Ancak CEO görevini üstlendikten sonra artık sadece ürüne değil, firmanın tüm operasyonlarına odaklanması gerekiyordu. Eberhard ile birlikte firmanın dörtte birinin işine son vermesi, Elon Musk döneminin çok rahat olmayacağının bir göstergesiydi.
Biraz önce bahsettiğim Eberhard ve Musk arasındaki davanın temeli, işte bu kovulma hikayesine dayanıyordu. Eberhard aslında CEO görevini 2007 senesinde bırakmıştı. Devamında gelen süreçte Michael Marks ve Roadster’ı bir prototipten gerçek bir ürüne dönüştüren kişi olarak bilinen Ze’ev Drori gibi isimler de CEO olarak denenmişti. Ama bu denemeler sırasında şirket içinde kalmaya devam eden Eberhard’ın kendi kurduğu şirketten küçük düşürücü bir şekilde tamamen kovulması, kendisi için pek kolay hazmedilebilir bir şey olmadı. Eberhard, Roadster kaynaklı finansal problemlerin kendisine haksız yere mal edildiğini söyleyerek hukuki süreci başlattı. Ama doğrusunu söylemek gerekirse iş işten de geçmişti. Artık Tesla’da Elon Musk’ın dönemi başlamıştı [Not: 2].
Biz bu davanın ve husumetin detaylarını bir kenara bırakalım ve Elon Musk’ın yönetim performansına hızlıca bir göz atalım: Musk Tesla’nın yönetimini devraldıktan sonra da finansal problemler devam etti. Musk’a göre 2008 – 2012 yılları arasında Tesla’nın iflas ihtimali masadan hiç kalkmadı. 2009 senesinde firmanın nakit rezervi 10 milyon dolara kadar düşmüştü. Bu miktar, Tesla’nın açık Roadster siparişlerini üretebilmesi için bile yeterli değildi. Şirketin böylesine zor bir dönemden geçtiği 2009 senesinin Mayıs ayında Alman otomotiv devi Daimler AG’nin %10 hisse karşılığı 50 milyon dolar yatırım yapması, aynı yılın Haziran ayında ise Enerji Bakanlığından gelen 465 milyon dolarlık kredi, Tesla’ya ihtiyacı olan yaşam suyunu vermişti. Ama firmanın kısa dönem nakit ihtiyacını karşılayan esas kurtarıcı, 2010 senesindeki halka arz oldu. Nasdaq’da hisse başında 17 dolara satışa sunulan 13.300.000 adet Tesla hissesi, ilk halka arzda (IPO) 226 milyon dolarlık bir finansman yarattı. Böylece Tesla, Ford’un 1956 senesindeki halka arzından sonra borsada işlem gören ikinci Amerikan otomotiv şirketi olmuştu.
Model S, supercharger ve Gigafactory
2008 – 2010 arası yaşanan bu kritik gelişmelerin momentumuyla, her ne kadar problemler devam etse de, Tesla’nın büyümesi artık hız kazanmıştı. Tesla’nın 2007’den beri Whitestar kod adıyla çalışmalarını sürdüğü üst segment sedan aracı Model S, 2012 senesinde satışa sunuldu ve basının büyük ilgisiyle karşılandı. 1936 senesinden beri faaliyette olan Amerikalı bağımsız ürün testi kuruluşu Consumer Reports, Model S’e 100 üzerinden 99 puan vermekle kalmadı, o güne kadar test edilen en iyi araç gibi iddialı bir unvanı da layık gördü.
2012 senesi aynı zamanda supercharger adı verilen şarj istasyonlarının da devreye girdiği yıl oldu. Supercharger istasyonlarının kurulması çok önemli bir gelişmeydi. Bir araç üreticisinin arabanın kullandığı yakıtı da (Tesla örneğinde bu “yakıt” elektrikti) müşterilere kendisinin sağlaması, örneği sık görülen bir durum değildi. Tesla’nın hammaddeden müşteriye kadar uzanan ekosistemi bir bütün olarak görmesinin ilk sinyallerini burada görüyoruz. İlk olarak Kaliforniya’da altı istasyonla başlayan supercharger ağı, 2022 yazı itibariyle dünyanın çeşitli ülkelerine yayılmış 3.971 istasyon ve 36.165 şarj makinasına ulaştı. (Her istasyonda ortalama dokuz şarj makinası var gibi düşünebiliriz.)
Devamında gelen 2013, Tesla için uçların yaşandığı bir sene olmuştu: Bir yanda ilk kârlı çeyrek (Q1) sonuçları açıklanırken, diğer yanda Model S araçlarda çıkan problemler nedeniyle Elon Musk’ın firmayı Google’a satmayı düşündüğüne dair haberler basında boy gösteriyordu. Tüm bu curcunanın ortasında, o dönemde ağırlığı henüz hissedilemeyen bir haber başlığı daha basında yer bulmaya başlamıştı: Tesla, JB Straubel’in önderliğinde Panasonic ile birlikte Gigafactory adını verdikleri devasa bir fabrika kuracağını duyuruyordu. Nevada’da kurulacak olan bu tesis, Tesla’nın Li-iyon pillerini üretecekti. Az önce ipucunu verdiğim, hammaddeden müşteriye kadar uzanan tüm ekosistemi domine etmek isteyen Tesla stratejisi, yavaş yavaş kabuğunu kırarak gün yüzüne çıkmaya başlıyordu.
Model 3 ve üretim cehennemi
2016 senesine gelindiğinde Tesla’nın gerçekten bir otomotiv devi olabileceğine olan inanç, şüpheciler için bile artık pekişmeye başlamıştı diyebiliriz: Bu yıl, master planın en önemli adımlarından biri olan ve genel tüketici kitlesine hitap edecek şekilde tasarlanan Model 3 adlı sedan aracın satışa sunulduğu yıl oldu. Belki de master planın bu son aşamasına ulaşmış olmanın heyecanıyla, Elon Musk’un Model 3’ün üretim planlarıyla ilgili son derece iddialı açıklamalar yapması, Tesla’nın bir sonraki sıkıntılı sürecinin perdelerini araladı: Musk 2017’nin ikinci yarısında 200.000 araca ulaşacaklarını iddia etti, ancak Tesla bunun dörtte birini bile yapamadı. Üretim verilerinin Musk’ın yarattığı beklentilerin bu kadar altında kalması, üstelik bir de Musk’ın medyatik kişiliği nedeniyle üretim problemlerinin medyada geniş yer bulması, Tesla’nın 2008’de yaşadığı cehennemin bir benzerini tekrar yaşamasına vesile olmuştu. Tesla bu problemleri genellikle tedarik zincirindeki sorunlara atfediyor, Elon Musk ise kendi tabiriyle “üretim cehenneminin” içinde yaşanan çeşitli problemlerle birebir ilgileniyor, hatta çoğu geceyi fabrikanın zemininde uyuyarak geçiriyordu.
Söz konusu Tesla olduğunda birim zamanda o kadar çok gelişme oluyor ki, klasik bir kronoloji firmadaki gelişmeleri aktarmaya yetmiyor. Biz Model 3 ile birlikte 2016 senesinden 2017’ye atladık ama Tesla 2015 senesinde enerji birimini de oluşturmuş, 2016 senesinde ise Elon Musk’ın kuzenleri tarafından kurulan Solarcity adlı şirketi satın almıştı. Tesla artık güneş panelleri de satıyor, üretiiği Li-iyon pillerle sadece arabalara değil, ev ve işyerlerine de enerji sağlamak istiyordu. Tesla’nın uzun vadede birçok sektörü kapsayan bir enerji şirketi olmasını öngördüğünü birçok yerde dile getiren Musk, 2017 senesinde bu misyon uyarınca şirketin adını Tesla Motors’dan, sadece Tesla’ya çevirmişti.
Twitter müptelası bir CEO
Tesla’nın 2018 civarında yaşadığı ikinci kriz dönemine geri dönelim. Üretim problemleri ve Tesla’nın bu baş döndürücü büyüme hızı, bir noktadan sonra Elon Musk’ın başını gerçekten döndürmeye başlamış olmalı: Öyle ki, CEO düzeyindeki profesyonellerden görmeye alışık olmadığımız türde ve fevrilikteki tweetler nedeniyle zaten zor giden bir süreç daha da zorlaşmaya başladı. Özellikle Elon Musk’ın 2018 yılının Ağustos ayında ansızın ortaya attığı bir tweet, gündeme bomba gibi düşmüştü.
Elon Musk Tesla’yı hisse fiyatı 420 dolardan tekrar özelleştirmeyi düşündüğünü ve gerekli finansmanın da ayarlandığını duyuruyordu. (Sadece 8 sene önceki ilk halka arzda hisse fiyatının 17 dolar olduğunu hatırlayalım.) Bu tweet, özelleştirme kapsamında Tesla’nın hisselerini 420 dolardan geri alacağı düşüncesiyle birçok yatırımcıyı Tesla hissesi almaya yöneltti. Bu spekülasyon (ya da tek bir tweet diyelim) Tesla’nın piyasa değerini %10 yukarı taşımaya yetmişti. Ama Musk’ın bu özelleştirme vaadi hiçbir zaman gerçekleşmedi.
Musk’ın bu tweeti, ABD’nin SPK karşılığı olan SEC’i (Securities and Exchange Comission) harekete geçirmeye yetmişti: SEC, Elon Musk’ın bu tweetini menkul kıymet dolandırıcılığı kapsamına aldı ve Tesla’nın hisse değerini arttırmak için Musk’ın manipülasyon yaptığı sonucuna vardı. Bu başlı başına ayrı bir yazı olacak kadar uzun bir konu ama nihayetinde SEC ve Tesla, Tesla’nın 20 milyon dolar ceza ödemesi ve Elon Musk’ın yönetim kurulu başkanlığı görevini bırakması üzerine anlaştılar. Musk CEO olarak görevini sürdürdü, ancak yönetim kurulu başkanlığı görevini bir diğer kurul üyesi olan Robyn Denholm’a devretmek zorunda kaldı. Denholm, bugün hala şirketin yönetim kurulu başkanı olarak görev yapıyor.
SEC ile yaşanan probleme ek olarak, Elon Musk’ın Model 3 üretimine dair attığı tweetler nedeniyle, 2018 senesinde bir de Adalet Bakanlığı ile başı derde girdi. Bakanlık, Musk’ın Twitter’da üretim bilgilerini çarpıtarak paylaştığını ve piyasaları yanlış yönlendirdiğini düşünüyordu. Kimilerine göre gereksiz, kimilerine göre pazarlama dehası bu tweetler ve soruşturmalar sonucunda Elon Musk’ın şirket hakkındaki tweetlerine avukat kontrolü şartı getirildi. Bir şirketi, hatta SpaceX’i de sayarsak iki şirketi, rekabetin ve girişin çok zor olduğu sektörlerde bu kadar büyütebilecek kapasitede bir CEO’nun Twitter’da yarattığı bu kaos gerçekten eşi görülmemiş ve anlaması zor bir durum diye düşünüyorum.
İlk Gigafactory açılıyor
Tesla’nın tarihçesini kapatmadan önce, son olarak bir de günümüze kadar olan süreçte açılan Gigafactory adındaki devasa fabrikalardan bahsedelim. Elon Musk 2014 senesinde verdiği bir röportajda, Tesla’nın 2020 senesinde 500.000 araç üretmiş olacağını iddia etmişti. Bu iddianın o dönemde pek kabul gördüğünü söyleyemeyiz. Analistlerden gelen itirazlar arasında en hatırda kalanı muhtemelen Morgan Stanley analisti Adam Jonas’ın, Tesla’nın bu hedefin %40 altında kalacağı yönündeki değerlendirmesiydi. Ancak Tesla bu iddialı hedefi tutturmayı başardı: 2020 sonuna gelindiğinde 510.000 araca ulaşarak 2014’de konulan hedefi %2 aştı. Bu hedefin tutturulmasını sağlayan en önemli etkenlerden biri Gigafactory düşüncesi olmuştu.
Nevada’da yer alan ve ilk olarak 2013’de duyurusu yapılan birinci Gigafactory’nin inşaatı 2014 senesinde resmen başlamıştı. Planlanan yerleşke o kadar büyüktü ki, tamamlanması fazlar halinde gerçekleşecek ve yıllara yayılacak şekilde bir program hazırlanmıştı. 11,6 km2 alan üzerine planlanan bu ilk Gigafabrika’nın bugün itibariyle sadece %30’luk kısmı tamamlanmış durumda. Nevada Gigafactory nihai boyutlarına kavuştuğunda, dünyadaki en büyük bina unvanını kazanmış olacak. Üstelik Tesla’nın enerji birimi sayesinde, fabrika kendi enerjisini tamamen yenilenebilir kaynaklardan sağlıyor olacak.
Açılan bu ilk Gigafactory, 2018 senesinde yaklaşık 20 GWh pil üretim kapasitesine ulaşarak, daha çok küçük bir kısmı tamamlanmış olmasına rağmen dünyadaki en yüksek hacimde pil üreten tesis unvanını ele geçirmiş oldu. Tesla bugün diğer tüm otomotiv şirketlerinin toplamından daha büyük bir pil üretim kapasitesine sahip. Bu son cümleyi bir kez daha okumanızı öneririm. Bu yerleşkedeki pil üretimi arttıkça, ölçek ekonomisi sayesinde maliyetler daha da düşeceği için, önümüzdeki yıllarda Tesla diğer otomotiv firmalarının rekabet etmesini imkansızlaştıran bir güce sahip olacak.
Bugün itibariyle Tesla’nın Gigafactory projelerinin sayısı altıya ulaşmış durumda. Nevada’daki ilk Gigafactory’e ek olarak bir tane Buffalo New York’ta, bir tane Şangay’da (Çin), bir tane Berlin’de (Almanya), bir tane Teksas’ta ve bir tane de henüz plan aşamasında olan Kanada’daki Gigafactory ile Tesla, otomotiv ve enerji alanında dünyada eşi görülmemiş bir boyuta doğru gidiyor.
2003 senesinde ne bir ofisi, ne de kurucuları dışında bir çalışanı olan Tesla’nın daha 20 yılını doldurmadan ulaştığı nokta, dikkatli bir analizi hak ediyor. Bu analiz elbette ki birçok parametrenin incelenmesini gerektiriyor. Ancak bu yazının devamında ben özellikle bir konuya vurgu yapmak istiyorum: Tesla’nın bu kadar büyüyebilmesinin ve ürettiği araçların neredeyse her parçasında inovasyon yapabilmesinin temelinde, Tesla’nın tedarik zincirine otomotiv sektörünün geri kalanından çok farklı bir şekilde yaklaşması yatıyor. Tesla’nın hikayesine yukarıda aktardığım gelişmelerin lensinden baktığımızda, ister istemez görüş alanımız daralıyor, sadece medyaya yansıyan önemli olaylar üzerinden bir okuma yapmaya mahkum oluyoruz. Bu dar perspektif, bu gelişmelerin arkasındaki felsefeyi gözden kaçırmamıza neden oluyor. Nasıl Toyota yalın üretim felsefesiyle bir otomotiv devi konumuna ulaştıysa, Tesla’nın bu hızlı büyüme kapasitesine de farklı bir felsefe güç veriyor.
Gelin şimdi artık Tesla’nın tercih ettiği farklı yolu ve bu tercihin ardındaki felsefeyi birlikte inceleyelim.
Tedarik zincirine alternatif: Start-up zinciri
Tesla bir start-up zinciridir. (Tesla is a chain of start-ups.)
Elon Musk
Otomotiv sektörü uzun yıllar boyunca yalın üretimi şiar edindi. Temelleri savaş sonrası Japonya’da atılan bu üretim felsefesi doğrultusunda, araç üretimi için gereken parçaların tedarikçilerden tam zamanında (just in time) üretim sahasına çekildiği ve israfın azaltıldığı bir anlayış yıllar içinde mükemmelleştirildi. Otomotiv firmaları araçların parçalarını kendileri üretmek yerine tedarikçilerden satın almayı doğru yol olarak gördüler. Bu yaklaşım firmaların minimum stok seviyelerinde çalışmasını mümkün kılıyor, üstelik stok maliyetini düşük tutarken, şirketleri piyasadaki değişim rüzgarlarına karşı da koruyordu.
Yıllar boyunca tekrar edilen ve mükemmelleştirilen bu süreçler sayesinde tedarik zinciri yönetimi ve yalın üretim sadece otomotiv sektörü için değil, birçok OEM için temel bir iş yapış biçimi haline geldi. Firmalar tasarım ve final montaj aşamalarını kendi içlerinde tutup, parça ve bileşenlerin üretimini tedarikçi firmalara emanet ettiler. Halk arasında üretici olarak bilinen birçok büyük firma, kendi içinde devasa birer satın alma organizasyonu haline geldi.
Bu yaklaşımın en derinden sorgulandığı dönem, etkileri hala devam eden Covid süreci oldu desek yanılmış olmayız diye düşünüyorum. Covid nedeniyle tedarik zincirinde yaşanan kırılma ve problemler, firmaları daha önce görmedikleri boyutta üretim darboğazları ile baş başa bıraktı. Bunlar arasında çip krizi, sanırım hepimizin aklında kalan en taze örneklerden bir tanesi.
Yalın felsefe ve tedarikçi yönetimi yaklaşımı, gerçekten de kısa vadede stok ve üretim maliyetlerini düşürmede etkili olabiliyor. Ayrıca üretilen her parça için yeni bir tesis ya da ekipman yatırımını gerekli kılmadığı için, firmalara bir esneklik de sunuyor. Neticede üretimde önemli bir değişiklik yapılması gerektiğinde fabrikaları kapatıp yenilerini açmak yerine, tedarikçileri değiştirmenin daha kolay bir seçenek olduğuna kimse itiraz etmeyecektir.
Ancak artık gelenekselleşen bu yaklaşımın barındırdığı bir risk de var: Üretici firmalar her ne kadar tedarikçileri yönetiyor görünse de, uzun vadede bu yaklaşım bir bağımlılık yaratıyor. Otomotiv sektörü özelinde konuşacak olursak, bu bağımlılık ilk bakışta pek dikkat çekmiyor, çünkü içten yanmalı motorlu araçlar üreten bir firmanın gerçekten yoğun bir şekilde inovasyon yapmasına gerek bulunmuyor. Ama iş inovasyon yapmaya, üstelik yoğun bir şekilde, aracın neredeyse her parçasına yönelik inovasyonlar yapmaya gelince, bu bağımlılık su yüzüne çıkmaya başlıyor: Tedarikçiler yatırıma yanaşmıyor, ya da başka öncelikler nedeniyle sizin getirisi belli olmayan zihni sinir projenizi ikinci plana atıyorlar. Belki de sizin kadar iddialı olmak onların işine gelmiyor: Ortalama bir tedarikçi, icat değil sadece risk almadan kâr etmenin peşinde olabiliyor. Mesele hızlı döngülere dayalı inovasyonlar olduğunda, farklı öncelik ve arzular nedeniyle tedarikçi yönetimine dayalı yaklaşım yavaş ve etkisiz kalmaya başlıyor. Üretici firmalar tedarikçinin kapasitesiyle sınırlanıp, kendilerini adını tam koyamadıkları bir bağımlılığın pençesinde buluyorlar.
İşte Tesla’yı farklı kılan ve şirketin bir inovasyon makinesine dönüşmesini sağlayan şey, bu bağımlılığa dair farkındalığı ve farklı bir yoldan gitme konusundaki cesareti olmuştu. Otomotiv sektöründeki yaygın iş yapış şeklinden farklı olarak Tesla tedarik zincirini yönetmek yerine, bu zincirin halkalarını mümkün olduğunca kendi içine almak istiyordu. Hızlı bir büyüme için satın alan değil, mümkün olduğunca üreten bir firma olması gerektiğine inanıyordu.
Katalog mühendisliğinden dikey entegrasyona geçiş
Şimdi gelelim meselenin özüne: Bir şirketin tedarik zincirinde yer alan basamakları kendi bünyesine almasına dikey entegrasyon adını veriyoruz. Örneğin bir araç üreticisinin arabanın kritik bir parçasını tedarikçilerden temin etmek yerine kendi bünyesinde üretmek istemesi, dikey entegrasyon olarak adlandırılıyor. Eğer şirket kendi üretiminden önce gelen, yani hammaddeye doğru giden adımları kendi bünyesine alıyorsa, buna geri dikey entegrasyon adı veriliyor. Mesela Netflix’in kendi programlarını hazırlıyor olması bir geri dikey entegrasyon örneğidir. Eğer şirket üretimden sonra gelen, yani müşteriye doğru giden adımları kendi bünyesine alıyorsa, buna da ileri dikey entegrasyon adı veriliyor. Mesela Apple’ın ürünlerini kendi mağazalarında satması, bir ileri dikey entegrasyon örneği olarak gösterilebilir.
Tesla otomotiv sektöründeki kalıplaşmış düşünce yapısını kırarak, zaman içinde hem geri hem de ileri entegrasyon konusunda dünyada nadir görülen örneklerden biri haline geldi. Bir yandan Li-iyon pil, güç aktarma organları, otonom sürüş yazılımı gibi birçok bileşeni kendi içinde üretirken, araç satışlarını kendi internet sitesi üzerinden yapıyor, hatta araçlarını bile kendi sigortalıyordu. Benzer faaliyetlerin kısmi olarak farklı otomotiv şirketleri tarafından da yapıldığı görebiliyoruz. Ancak Tesla, bu işi başka hiçbir firmanın cesaret etmediği bir noktaya taşımış durumda.
Dikey entegrasyon kararı, ilk yıllarda Tesla’yı iflasa götürmesi muhtemel bir risk faktörü olarak değerlendiriliyor ve analistler tarafından eleştiriliyordu. Elon Musk’ı fabrikaların zemininde uyumaya kadar götüren 2018 senesindeki üretim cehennemini ateşleyen yakıt, Tesla’nın dikey entegrasyondaki ısrarıydı. Bu üretim cehennemi, her firmanın içinden çıkmayı başarabileceği bir durum değildi. Ama Musk’ın bu kadar ısrarcı olmasının da bazı nedenleri vardı: Örneğin 2014 senesinde Ford ve GM gibi üretici firmaların elektrikli araç satışlarını kısıtlayan temel faktörlerden biri, tedarikçilerden bekledikleri pilleri alamıyor olmalarıydı. Tesla oluşabilecek bu tür darboğazları baştan öngörüp, kurduğu Gigafactory’lerle kendi göbeğini kendi kesebilir hale gelmişti. Amerikalı gazeteci Jack Ewing 2018 senesinde New York Times’da kaleme aldığı yazısında, Tesla’nın dikey entegrasyon ısrarı nedeniyle büyük zorluklar yaşadığını ama nihayetinde bu ısrarında haklı çıktığını belirtiyordu.
Dikey entegrasyon, Tesla’nın çip krizini diğer firmalara kıyasla çok daha başarılı yönetmesinde de kritik bir rol oynadı. Amerika’da GM ve Ford gibi üreticilerin peş peşe fabrika kapattıkları pandemi sürecinde, Tesla satışlarını arttırmanın peşindeydi: 2021 yılında Ford, GM ve Stellantis (Fransız Groupe PSA ile İtalyan-Amerikan Fiat Chrysler Automobiles şirketlerinin ortak kuruluşu) gibi üreticilerin hepsi satış kayıpları yaşarken, Tesla satışlarını 2020 senesine kıyasla %87 gibi, sektörün genel durumuna göre anormal bir oranda arttırmış ve 936.000 araç satmıştı. Çip krizini yönetmek için birçok firma gibi Tesla da USB port veya bluetooth verici gibi bazı özelliklerde tasarrufa gitmek durumunda kaldı. Ancak esas farkı yaratan yine Musk’ın dikey entegrasyon konusundaki ısrarıydı. Elon Musk’ın araçlarda kullanılan yazılımın dışarıdan temin yerine Tesla içinde geliştirilmesi konusunda çok titiz olduğunu biliyoruz. Silikon Vadisi menşeili bir firma olarak Tesla yazılımlarını hiçbir zaman başka firmalara emanet etmedi. Bunun faydasını da gördü: Çip krizi baş gösterdiğinde, Tesla’nın yazılım ekibi piyasadan daha kolay temin edilebilen çiplere yönelik yazılımları iki – üç hafta gibi kısa bir sürede geliştirmiş, hatta bu hızlı adaptasyonları nedeniyle Volkswagen CEO’su Herbert Diess’den de övgü almıştı.
Dikey entegrasyonda ısrarlı olan tek firma Tesla değil. Elektrikli araç rekabetinde Tesla ile yarışan başka firmalar da bu felsefeye yakın duruyorlar. Örneğin lüks segmentte araba üreten bir diğer elektrikli araç üreticisi Lucid Motors’un CEO’su Peter Rawlison, dikey entegrasyon sayesinde önemli bir rekabet üstünlüğü elde ettiklerini düşünüyor: Henüz birçok alanda inovasyona açık olan elektrikli araçlarda, örneğin elektrik güç aktarma organlarını bir raftan alıp kullanmayı beklememek gerektiğini söyleyen Rawlison, bu teknoloji yarışında firmaların kritik bileşenlerin üretimini kendi bünyelerine alması gerektiğini düşünenler arasında yer alıyor.
Benzer eksende düşünen bir diğer firma da Ford: Firmanın CEO’su Jim Farley, elektrikli araç rekabetinde katalog mühendisliğinden mümkün olduğunca uzak durup, dikey entegrasyona odaklanmanın en kritik konu olduğunu düşünüyor. Burada katalog mühendisliği ifadesine özellikle dikkat çekmek istiyorum. Bu ifadeyle, ürünü geliştirip üretmek yerine katalogdan seçerek tedarik zinciri üzerinden temin etmeye çalışan geleneksel yaklaşım kastediliyor. Katalog mühendisliği ifadesini Elon Musk’ın da zaman zaman kullandığını görüyoruz.
Farklı firmaların da bu felsefeye yakın durması sizi yanıltmasın: Tesla’nın dikey entegrasyondaki ısrarı o kadar radikal bir düzeyde ki, Elon Musk bir noktada lityum madenciliğini bile Tesla bünyesine alabileceklerini söylüyor. Lityum fiyatlarındaki artış incelendiğinde, Tesla’nın böyle bir faaliyeti de içine alması mantıklı olabilir. Verilere göre 2012 senesinde ton başına 4.450 dolar olan lityum fiyatı, bu yazının kaleme alındığı 2022 Eylül ayında Londra Metal Borsasında 76.500 dolar düzeyinde seyrediyor. Elon Musk bu artışın nedenini elementin pahalı olmasına değil, lityum madenciliğinin yavaş ve pahalı bir süreç olmasına bağlıyor. Kim bilir belki bir noktada, yine Elon Musk’ın sahibi olduğu The Boring Company adındaki tünel açma firmasının da Tesla bünyesine geçtiğini ve madenciliğe destek verdiğini görürüz.
Tesla’nın dikey entegrasyon odaklı büyüme stratejisi, şirketin hiçbir tedarikçisi olmadığı şeklinde bir yanlış anlaşılmaya vesile olmasın. Tedarik zincirini ne oranda kendi bünyenize alırsanız alın, eğer hammaddeyi de siz üretmiyorsanız, mutlaka bir şeyleri satın almak durumunda kalıyorsunuz. Örneğin araçlarda kullanılan Li-iyon pilleri tedarikçilerden almak yerine kendi üretme yoluna giden Tesla, doğal olarak pil üretiminde kullandığı hammaddeler için birçok tedarikçi ile çalışıyor. Aşağıdaki tabloda Tesla’nın pil tedarik zincirinde yer alan doğrudan tedarikçilerinin bir özetini, web sayfalarıyla birlikte görebilirsiniz.
| Tedarikçi | Malzeme | Ülke | Tür |
| Albemarle | Lityum | Avusturalya (maden); Çin (üretim tesisi) | Entegre maden sahası ve üretim tesisi |
| Livent | Lityum | Arjantin (maden); Çin, ABD (üretim tesisi) | Entegre maden sahası ve üretim tesisi |
| Ganfeng | Lityum | Çin | Üretim tesisi |
| Yahua | Lityum | Çin | Üretim tesisi |
| Guizhou CNGR | Kobalt, Nikel | Çin | Üretim tesisi |
| Hunan CNGR | Kobalt, Nikel | Çin | Üretim tesisi |
| Huayou | Kobalt, Nikel | Çin | Üretim tesisi |
| Glencore Kamoto Copper Company | Kobalt | Kongo (DRC) | Maden sahası |
| Glencore Murrin Murrin | Nikel | Avusturalya | Entegre maden sahası ve üretim tesisi |
| BHP Nickel West | Nikel | Avusturalya | Entegre maden sahası ve üretim tesisi |
| Prony Resources | Nikel | Yeni Kaledonya | Maden sahası |
| Vale | Nikel | Kanada | Entegre maden sahası ve üretim tesisi |
Son olarak bir de Tesla’nın sadece otomotiv değil, bir enerji firması olarak da konumlanmasına vesile olan ve 2016 senesinde gerçekleşen Solarcity entegrasyonundan bahsedelim. Elon Musk’a göre Tesla’nın Solarcity’i satın alması da dikey entegrasyon kapsamında ele alınması gereken bir konuydu. Çünkü Elon Musk’ın amacı güneş paneli işine de el atmak değil, kendi tabiriyle bir ekosistem yaratmaktı: Tesla’nın güneş panellerinden gelen elektriği depolayan Powerwall adındaki ev ve ofislere yönelik piller, ve bu pillerle şarj edilen Tesla araçlarla firma müşterilerine tam bir paket sunabilecek konuma geliyordu. Üstelik arabalardan çıkan kullanılmış pilleri ev ve ofislerde enerji depolama amacıyla kullanarak, ürünleri arasında bir döngüsellik de yaratıyordu.
Dikey entegrasyonun Tesla’ya katkısı iki başlık altında toplanabilir. İlk olarak bu yaklaşım, tedarik zincirindeki kırılmalara ve dar boğazlara karşı firmanın dayanıklılığını arttırıyordu. Bu katkısını yukarıda, çip krizi sürecinin yönetiminde görmüştük. İkinci katkısı ise inovasyonu tedarikçilerin beceri ve yetkinliğiyle sınırlamadan özgür bırakması olmuştu. Tesla sınırları zorlamak istediğinde sonuna kadar gidebiliyordu. Firmaların tasarım ve final montaj süreçlerini kendi bünyelerinde tutup tüm parçaları tedarikçilerden temin ettiği geleneksel yaklaşım çerçevesinde inovasyon yönetimi kolay bir iş değil. Özellikle tedarikçinin yatırım, ya da üretim süreçlerinde önemli bir değişiklik yapması gerekiyorsa. Çünkü tedarikçi firmalar işe yarayıp yaramayacağı belli olmayan yeniliklere karşı ihtiyatlı davranmayı tercih edebiliyorlar. O nedenle ürüne dair birçok alanda inovasyon beklenen, inovasyon döngülerinin hızlı, teknoloji geliştirme hızının yüksek olması gereken süreçlerde dikey entegrasyonun gidilmesi gereken doğru yol olduğu oldukça açık diye düşünüyorum.
Daha önce de belirtmiştim: Dikey entegrasyonu Tesla icat etmediği gibi, bu yaklaşımı kullanan tek firma da Tesla değil. Örneğin Apple 2012 senesinde parmak izi okuma teknolojisinde uzmanlaşan AuthenTec firmasını satın alarak, telefonların Touch ID özelliğini kendi bünyesine almıştı. Benzer şekilde Netflix, Starbucks, Nike, Amazon gibi firmaların hepsi belli oranlarda dikey entegrasyon uyguluyorlar. Ancak bu şirketlerin dikey entegrasyonu Tesla kadar uç bir noktaya taşımıyor olmalarının bir nedeni var: Dikey entegrasyon finanse etmesi ve yönetmesi kolay bir iş değil. O nedenle sadece kritik bileşenleri içeri alıp geri kalan her şey tedarik etmek, firmalara esneklik kazandırdığı gibi, işletme sermayesini de düşürme imkanı sunuyor. Ancak bu avantajlar ne yazık ki teknoloji yarışının belirleyici olduğu sektörlerde ikinci planda kalıyor. Çünkü tedarik zincirini yönetmek, inovasyonun hızını ister istemez kesiyor. İşte bu nedenle Elon Musk dikey entegrasyonu başarının bir anahtarı olarak görüyor. Kendisine ait bir diğer firma olan SpaceX’de de benzer bir düşüncenin hakim olduğunu görüyoruz.
İflas eden örnekler: EV1 ve Better Place
Elektrikli araç sektöründe rekabet eden Tesla, Lucid Motors ve Ford gibi firmaların dikey entegrasyonu başarının anahtarı olarak gördüğünü yukarıda belirtmiştim. Yazının bu kısmında elektrikli araç gibi yoğun inovasyon gerektiren bir alanda geleneksel yaklaşımı benimseyerek pazara girmek isteyen fakat iflasla sonuçlanan iki örneği paylaşacağım. Bu iki örnekle birlikte teknoloji geliştirme hızının belirleyici olduğu sektörlerde dikey entegrasyonun neden kritik bir rol oynadığını daha iyi görebileceğimizi düşünüyorum.
İlk olarak 1996 – 1999 yılları arasında General Motors (GM) tarafından üretilen EV1 modeliyle başlayalım. Büyük bir otomotiv firması tarafından seri üretime yönelik tasarlanan ve üretilen ilk araç olması nedeniyle, EV1’in elektrikli araç teknolojisinin tarihinde önemli bir yeri var. GM’nin bu projeye karar vermesinde, 1990 senesinde LA Auto Show’da sergilediği Impact adlı konsept aracın aldığı olumlu değerlendirmeler etkili olmuştu. Impact baz alınarak seri üretime yönelik tasarlanan EV1’in geleceği konusunda GM iyimserdi. Müşterilerin tepkileri de olumluydu.
Böyle başlayan bir hikaye nasıl hüsranla sonuçlanabilir? Teknoloji geliştirme hızının yüksek olması gereken alanlarda tedarikçi yönetimine dayalı yaklaşımın risklerini ve problemlerini zaten uzun uzun değerlendirdik. EV1’in hikayesinde de belirleyici olan bu risk ve problemler olmuştu. GM’ye göre elektrikli araçların ticarileşmesini pillerin kısa ömürlü olması engelliyordu. O dönemde kullanılan kurşun asit pillerin kısa ömrü, araçların menzilini kısıtlıyordu. GM’nin 1990 senesinde geliştirdiği Impact adlı konsept araç da kurşun asit pil kullanıyordu. GM bu konuda bir yenilik gerektiği düşüncesiyle EV1’de tercihini daha uzun menzil sağlayabilen nikel-metal hidrit (NiMH) pillerden yana kullanmaya karar verdi. İlk üretilen Gen I ve Gen II araçlarda Panasonic’den temin edilen 60 Ah, 312 V kurşun asit piller kullanılmış, ancak daha sonra üretilen Gen II araçlarda Ovonics’den temin edelin 77Ah, 343 V NiMH piller tercih edilmişti. Böylece tam şarj ile 130 – 160 km olan menzil, 160 – 230 km aralığına taşınmıştı. Menzil hala yeterli değildi, ama malzeme bilimindeki gelişmelerle ilerleyen yıllarda bu pillerin ve dolayısıyla menzilin daha da iyileşmesi bekleniyordu.
Bu yenilik bir potansiyel vadediyordu, ama çözülmesi gereken bir problem de vardı: NiMH pillerin şarj süresi oldukça uzundu. ABD’de kullanılan 110 V ile pillerin dolması 15 saat sürüyordu. Ortada hızlı bir teknolojik ilerleme beklenen böylesine önemli bir sorun varken, GM bu kritik probleme kendi odaklanmak yerine, gidişatı tedarikçilerin becerisine, yetkinliğine ve önceliklerine bırakmıştı. Beklenen iyileşme geciktikçe, piyasanın EV1’e yönelik beklentileri de düşmeye başladı. NiMH pillere dair başka problemler de vardı: Pillerin geri dönüşümü için ekonomik bir formül bulunamıyor, maliyetler beklenen seviyelere çekilemiyordu. Tesla’nın bu konuyu döngüsel ekonomi çerçevesinde nasıl çözdüğünü yukarıda açıklamıştım.
Güzel başlayan bir hikaye, birkaç sene içinde kabusa dönüşmüştü. 2003 senesinde, tam da Tesla’nın kurulduğu yılda, müşteri talebi olmasına rağmen, EV1’in kâr etmesinin mümkün görünmediği gerekçesiyle GM projeyi kapatma kararı aldı. Kapatmakla da kalmadı, tüm araçları, üstelik müşterilerdeki araçları bile geri çağırıp parçaladı. (GM, EV1’i müşterilere satmamış, leasing modeli ile kiralayarak gelir elde etmeyi hedeflemişti. O nedenle müşterilerdeki araçları bile geri alıp parçalayabilmişti.) Basına sunulan gerekçeler satışların düşük, maliyetlerin ise yüksek olmasıydı. Sonradan ortaya farklı birçok teori de atıldı. Ancak bu tatsız sonuca vesile olan ana etkenlerden bir tanesi, GM’nin henüz gelişme aşamasında olan bir teknolojiyi tedarikçinin ellerine teslim etmiş olmasıydı diye düşünüyorum.
Benzer bir kaderi paylaşan bir diğer örnek Better Place adlı girişim oldu. İsrailli girişimci Shai Agassi tarafından 2007 senesinde kurulan şirket, esas olarak pil değiştirme istasyonlarına odaklanıyordu. Agassi’ye göre şarj süresini kısaltmak için pil teknolojisiyle uğraşmak yerine, araçların yakıt alır gibi kısa sürede pil değiştirebildikleri istasyonlar kurmak daha mantıklı bir yoldu.
Hikayenin başlangıcı, tıpkı EV1 gibi ümit vericiydi: Üretilen pil değiştirme istasyonları beş dakika gibi kısa bir sürede araçların pilini değiştirip, tamamen dolu bir pille yola devam etmelerini sağlayabiliyordu. İsrail genelinde 37 istasyon kuran şirket, pillerin mülkiyetini kendi elinde tutuyor, müşterilerine cep telefonu operatörlerinden alışık olduğumuz tarife bazlı üyelik modelleri sunuyordu. Aylık ortalama mesafe ihtiyacına uygun paketi seçerek araç kiralayan müşteriler, paketteki mesafeyi aşmaları durumunda, tıpkı cep telefonu faturasına yansıyan ek ücret gibi bir ekstra ödüyordu.
Her şey güzel planlanmış, istasyonlar faaliyete geçmişti. Ama sonuç yine hüsran oldu. Better Place’in iflasında rol oynayan birçok etken vardı elbette. Örneğin yeterli satış hacmini görmeden pahalı altyapı yatırımları konusunda aceleci davranılması, firmanın nakit akışında problemlere yol açmıştı. Ama Better Place’in en önemli yanılgısı, birçok otomotiv üreticisinin Better Place’in pil değişim istasyonlarıyla uyumlu araç üreteceği beklentisi oldu. Ancak Renault Fluence dışında hiçbir araç modelinde böyle bir çalışma yapılmadı. Tek bir üreticinin tek bir modeline mahkum kalan bir teknolojinin zaten uzun süre hayatta kalması da beklenemezdi. Satışların yetersiz olmasının temel nedeni de buydu. Dikey entegrasyon düşüncesi üzerinden bir okuma yapacak olursak, Better Place’in bu kadar kritik bir konuda tek bir üreticiyle güvenmesi, ileri entegrasyona gitmemesi, kaçınılmaz sonu hazırlayan reçete olmuştu.
Burada ele alabileceğimiz daha sayısız örnek var. Bu örneklerin birçoğunda kritik bileşenlerin tedarikçilere emanet edilmesi ya da tedarik zincirinde yaşanan problemler gibi nedenlerle iflasın çok geçmeden geldiğini görüyoruz. Tesla’yı farklı kılan bu elektrikli araç ekosisteminin bir parçasına odaklanmak yerine ekosistemi bütünüyle ele alması ve bu ekosistemi mümkün olduğunca kendisinin doldurmaya çalışmasıydı.
Dikey entegrasyonun sonuçları
Tesla bütün bu zahmete girdi de ne oldu? Esas sorulması ve net cevaplar alınması gereken soru bu. Gelin sonuçlara birlikte bakalım.
Geçtiğimiz Ağustos ayındaki Tesla ortaklar genel kurul toplantısında sunulan verilere göre, Tesla’nın faaliyet kârlılığı (miktar değil, yüzdesel olarak) otomotiv sektörünün zirvesine ulaştı: 2019 sonunda ekside seyreden bir firma için bu hızlı sıçrama, göz ardı edilmemesi gereken bir başarı. Faaliyet kârlılığı kıyaslamasında genellikle lüks segmentte araç satan firmaların üst sıralarda yer aldığını görürüz. Zaten ikinci sırada BMW, üçüncü sırada ise Daimer’i görüyoruz. Volkswagen, Honda ve yalın üretimin en önemli temsilcisi Toyota ise sıralamanın gerisinde kalıyorlar. Böyle büyük otomotiv devlerinin yer aldığı bir listede ilk sıraya çıkmak, kesinlikle hafife alınabilecek bir başarı olarak görülmemeli. Bu listede Çinli otomotiv devi BYD Auto yer almıyor, ancak BYD’nin son 10 yıldaki faaliyet kârlılığının %1 ile %8 arasında değiştiğini belirtmemde fayda var.
Bu başarıyı mümkün kılan temel etkenlerden bir tanesi ve hatta en önemlisi, Tesla’nın dikey entegrasyon stratejisi. Unutmamak lazım: Bu kolay bir strateji değil. Yönetmesi de, finansmanı da her şirketin altından kalkabileceği bir iş değil. Ancak başarıyla uygulandığı taktirde, bu dev şirketlere rakip gösterildiğiniz bir listede sizi zirveye taşıyacak yolları önünüze serebilen bir strateji. Tesla bunun canlı bir örneği.
Ne gibi yollardan bahsediyoruz? Örneğin son yapılan ortaklar genel kurulu toplantısında, Elon Musk üretilen araç başına tüketilen enerjiyi %17 oranında düşürdüklerini, birim üretim kapasitesi başına düşen robot sayısını da azalttıklarını söyledi: Fremont fabrikasındaki Model S üretimiyle Berlin’deki Model Y üretimi kıyaslandığında, birim üretim kapasitesi için kullanılan robot sayısının 7 kat düşük olduğu görülüyor. Bu önemli iyileştirmeler hem amortisman, hem de bakım maliyetlerinde önemli bir düşüş yaratıyor. Faaliyet kârlılığındaki yüzdesel artışları sağlayan iyileşmeler, işte bu detaylarda saklanıyor: İlk bakışta pahalı görünen dikey entegrasyon, uzun vadede tedarikçi yönetimiyle mümkün olmayan fırsatları önünüze seriyor.
Tesla’nın dikey entegrasyon ile yarattığı bu fırsatlardan bahsederken Gigapress’i göz ardı etmek hata olur. Gigapress, İtalyan Idra Group tarafından üretilen bir alüminyum basınçlı döküm makinası (HPDC). Yukarıdaki fotoğrafta da görebileceğiniz üzere, pek alıştığımız boyutlarda bir basınçlı döküm makinası değil – zaten adında geçen Giga ifadesi de bu ölçülere atıfta bulunuyor. Bu makina, Tesla’nın üretim süreçlerini nasıl temelden sorguladığını görmek açısından güzel bir örnek: Geleneksel üretim anlayışı çerçevesinde otomotiv firmaları, tedarik edilen birçok parçayı çeşitli yöntemlerle birleştirerek şase üretimi yapıyorlar. Tesla ise basınçlı döküm ile, şaseyi tek parça olarak üretme yoluna gidiyor. Aslında küçük, metal oyuncak arabaların üretim yöntemini, gerçek araçlara taşıyorlar da diyebiliriz. Ortaya çok daha hızlı ve birçok daha açıdan daha basit bir üretim yöntemi çıkıyor. Gigapress ile şase üretimi, dikey entegrasyonun sunduğu avantajlar kapsamında ele alınması gereken bir diğer örnek. Sınırlı kapasitesiyle otomotiv firmalarına parça tedarik eden tedarikçilerden bu kadar köklü değişikliklere kalkışmasını beklemek hayal olur diye düşünüyorum.
Bu fırsatlara son bir örnek daha verelim: Dikey entegrasyonu ileri bir noktaya taşıdığınızda, fabrikaların yerleşim planlarını da üretilen araç başına enerji tüketimini minimize edecek şekilde oluşturabiliyorsunuz. Bunu belli oranda her şirket yapabilir elbette ama Tesla’da entegrasyonun oranı yüksek olduğu için, bu tür iyileştirmelerle yaratılan kârlılık fırsatlarının etkisi de artıyor. Aşağıda Fremont ve Şangay fabrikalarının bir kıyaslamasını görebilirsiniz: Üretimin akışı monolitik bir yerleşim planı içinde tek yönlü olarak gerçekleşiyor. Tesla’nın dikey entegrasyonu kullanarak bu fırsatları çok daha ileri noktalara taşıyacağını Gigafactory’ler tam kapasiteyle devreye alındığında birlikte göreceğiz.
Yukarıda Elon Musk’ın Tesla’yı bir start-up zinciri olarak gördüğünü belirtmiştim. Musk, Tesla bünyesinde yer alan otonom sürüş yazılımı, çip tasarımı, araç bakım hizmeti, satış, tasarım, motor üretimi, supercharger ağı ve sigorta (kasko) gibi faaliyet alanlarını birer birim ya da müdürlük olarak değil, kendi başına faaliyet gösteren bir start-up gibi değerlendirdiklerini belirtiyor.
Bunların içinde sigorta (kasko) konusuna özellikle dikkat çekmek istiyorum. Henüz kısıtlı bir uygulama alanı olsa da, Tesla’nın sunduğu kasko hizmeti araçlardan gelen sürüş verileriyle hesaplanan bir güvenlik puanı değerlendirmesine dayanıyor. Kendi geliştirdikleri yazılım sayesinde bir sürücünün ne sıklıkla sert fren yaptığını ve çarpışma uyarısı aldığını, virajlara ne sıklıkla sert girdiğini, önündeki araçları ne kadar yakından takip ettiğini ve daha birçok sürücü verisini toplayıp analiz edebiliyorlar. Bu analiz sonucuna göre güvenli sürüş puanı yüksek olan sürücülerin sigorta primleri düşüyor. Yani tasarlanan sistem, iyi sürücülere fiyat avantajı sunarak, kullanıcıları daha dikkatli ve güvenli araç sürmeye teşvik ediyor.
Kasko gibi, geleneksel bir otomotiv şirketinin inovasyon açısından öncelikli olarak nitelendirmeyeceği bir konu bile, Tesla’nın dikey entegrasyonu sayesinde yenilik yapılabilecek bir fırsat alanı haline gelebiliyor. Dikey entegrasyon kolay bir iş değil. Ama taşlar bir defa yerine oturduktan sonra, tıpkı yuvarlanan bir kartopu gibi, firmayı büyüdükçe güçlendiriyor. Beklenmedik alanlarda inovasyonları mümkün kılabilen bir momentum yaratıyor.
Sonuç: Biz ne öğrenebiliriz?
Tarihi kazananlar yazar.
Tesla dikey entegrasyon ısrarı nedeniyle defalarca kıyısında gezindiği iflası yaşamış olsaydı, Elon Musk’ın bu kadar bariz bir hatayı nasıl yaptığını, otomotiv sektörünün yıllar önce terk ettiği bir yolu hangi akla hizmet ederek tercih ettiğini konuşacaktık. Tesla arşivlerde kalan, tuhaf bir girişimcilik hikayesi olmaktan öteye gidemeyecekti.
Bence hikayenin ana fikri şu: Tesla’nın kuruluşundan bugüne kadar geçen sürede başardıklarına baktığımızda, bugüne kadar yanlış bildiğimiz bir yolun, doğru şartlar altında doğru yol olabileceğini fark ediyoruz. İşin sırrı belki de “herkes böyle yapıyorsa bir bildiği vardır” demeden doğru soruları sorup, ulaştığınız cevaplara inanma dirayetini gösterebilmekte saklı.
Dikey entegrasyon zor bir strateji. Her sektöre uygun da değil. Ciddi bir yatırım gücü gerektiren, yatırım sonrasında da devasa yönetim zorlukları barındıran bir yaklaşım olduğu, Tesla’nın hikayesinde de açıkça görülüyor. Ancak inovasyon gerektiren, teknoloji yarışının belirleyici olduğu sektörlerde hem hız, hem de ürün üzerindeki kontrol açısından kesinlikle doğru yol olduğunu, Tesla’nın hikayesi üzerinden sizlere de aktarabildiğimi düşünüyorum.
Bu yazıda her ne kadar Tesla’nın hikayesini ele almış olsak da, satır aralarında Türkiye’de yürütülen birçok ar-ge projesi açısından da önemli mesajlar bulunuyor. Amacım yalın üretim felsefesini ya da tedarik zinciri yönetimini eleştirmek değil: Doğru yerde kullanıldıkları taktirde bunların çok kuvvetli yönetim araçları olduğuna ben de inanıyorum. Ama bu araçları sorgulamadan, bu iş hep böyle yapılmış, bundan sonra da böyle yapılmalı yaklaşımıyla her alanda kullanmak doğru değil. Özellikle ar-ge tarafı yoğun projelerde tedarikçi arayışına girmek, üstelik birkaç farklı tedarikçiyi koordine ederek bir sonuç elde etmeye çalışmak maalesef başarıyı zorlaştırıyor. Özellikle proje ciddi ar-ge ya da inovasyon döngüleri gerektiriyorsa.
Bence Tesla’nın hikayesinden çıkarılması gereken önemli mesajlardan bir tanesi şu: Sadece geri dikey entegrasyon, yani firmanın üretimi kendi bünyesine çekmesi yeterli değil. Sunulan ürün ya da hizmetin, nihayetinde müşterinin fayda gördüğü, müşteriye hizmet eden bir ekosistem olarak tasarlaması gerekiyor. EV1 ya da Better Place gibi girişimlerin elektrikli araç pazarındaki sınırlı bir probleme odaklandıkları için teknoloji rekabetinde nasıl zayıf kaldıklarını yukarıda gördük. Her ne kadar zor ve yıpratıcı bir yol olsa da, tüm ekosistemi göz önüne alarak, sistem düzeyinde bir tasarım yapıldığı takdirde büyük başarıların kapısını açılabiliyor. Tesla’nın lityum madenciliğinden başlayıp, araçların satışına ve hatta kaskosuna kadar olan tüm süreci düşünmesi bu yaklaşıma güzel bir örnek.
Bir diğer önemli mesaj da start-up zinciri vurgusu diye düşünüyorum. Tesla’nın bünyesinde yer alan otonom sürüş yazılımı, çip tasarımı, araç bakım hizmeti, satış, tasarım, motor üretimi, supercharger ağı ve sigorta (kasko) gibi konuları birer birim, müdürlük ya da proje olarak değil, bir start-up olarak görmesi oldukça zihin açıcı bir yaklaşım. Siz bir noktada üretimin bir kısmını firma dışına çıkarmak isteyebilirsiniz. Start-up zinciri yaklaşımı bunu mümkün kılıyor. Dışarıda tedarikçi aramak yerinde, yeterli olgunluğa erişen start-up’ları bir spin-off olarak özgür bırakıp hem kendi ayakları üzerinde durmasını, hem de size hizmet etmeye devam etmesini sağlayabilirsiniz. Bence çok daha sağlıklı bir yaklaşım.
Start-up zinciri düşüncesi, dikey entegrasyona ait bazı muhtemel riskleri de azaltıyor: Tedarikçi firmalar kendi konularında uzman oldukları için, siz bir üretimi kendi bünyenizde yapmak istediğinizde tedarikçiye kıyasla daha yüksek maliyetlere katlanmak durumunda kalabilirsiniz. Ama her bir faaliyeti, kendi finansal tablosuyla birlikte kâr etmek durumunda olan bir yapı olarak ele alır ve bu şekilde tasarlarsanız, bu riski azaltabilirsiniz. Bunu bir de yukarıda bahsettiğim ekosistem tasarımı çerçevesinde ele alır ve start-up’ların birbiriyle uyum içinde ve verimli şekilde çalıştığı bir sistem oluşturabilirseniz, işte o zaman dikey entegrasyonun avantajlarını gerçek anlamda yaşayabilirsiniz.
Tesla’nın bugünlere gelmesine vesile olan tek etken dikey entegrasyon değil elbette. Dikey entegrasyonu yönetebilen bir CEO’nun olması da tartışmasız bir gereklilik. Ama bir şirket 20 yıl dolmadan nasıl bu kadar büyüyebilir, otomotiv gibi zor bir sektörde adını bir marka olarak nasıl bu kadar sağlamlaştırabilir sorularına, bu yazının bazı yanıtlar sunabildiğini düşünüyorum. Umarım siz de hemfikirsinizdir.
Önümüzdeki haftalarda farklı şirketler üzerinden teknolojinin gelişimini incelemeye devam edeceğiz.
Böylece Mühendishane’nin ilk bültenin sonuna gelmiş oluyoruz. Öncelikle sabredip buraya kadar okuduğunuz için teşekkür ediyorum. Teşekkür yanında bence bir tebrik de hak ediyorsunuz, okuması pek kolay bir yazı olmadığının farkındayım. Umarım keyif almışsınızdır. Benzer içerikler yayımlandığında – maalesef bu çok sık olan bir şey değil, bir bildirim almak isterseniz, e-posta aboneliği yaptırabileceğinizi tekrar hatırlatmak istiyorum.
Hata bildirimi ve görüşleriniz
Yazıyı hazırlarken birçok kaynaktan bilgi toplamaya çalıştım. Aşağıda bu kaynakların bir listesini görebilirsiniz. Eğer yazıda gözünüze çarpan bir hata ya da yanlış aktarıldığını düşündüğünüz bir bilgi varsa, bu sayfadaki iletişim formu aracılığıyla benimle paylaşmanızdan mutluluk duyarım. Bunun dışında paylaşmak istediğiniz yorum ve görüşlerinizi de aynı form aracılığıyla bana iletebilirsiniz.
Notlar
1. Tesla’nın 2004 senesinde aldığı Seri A yatırımının miktarına dair medyada çelişkili bilgiler yer alıyor. Örneğin Forbes miktarı 6,5 milyon dolar olarak belirtirken, birçok güvenilir kaynak – örneğin Wikipedia gibi, miktarın 7,5 milyon dolar olduğunu söylüyor. Elon Musk’ın 2009 tarihinde Tesla Motors bloguna düştüğü şu not nedeniyle ben de bu miktarı 6,5 milyon dolar olarak belirtmeyi tercih ettim (tam metin burada): To save legal fees, we just copied the SpaceX articles of incorporation and bylaws for Tesla and I invested $6.35M (98%) of the initial closing of $6.5M in Series A funding. Eberhard invested $75k (approximately 1%). In another crossover, I had the same people who created the SpaceX logo also create the Tesla logo. I became chairman and provided top level guidance on the technology and product design, but left the day to day running of the company up to Eberhard, trusting him to execute on the task of commercializing the Tzero. (Geri dön.)
2. Medyada zaman zaman Elon Musk’ın Tesla’nın tek kurucusu ve tek CEO’su olduğu yönünde yanlış bilgiler görebiliyoruz. Elon Musk Tesla’nın beş kurucusundan biri ve firmanın beşinci yılında yönetimi devralan dördüncü CEO’suydu. 2004 senesindeki Seri A yatırım sonrasında yönetim kurulu başkanı olmuş, bu görevi de SEC’in baskısıyla 2018’de bırakmak zorunda kalmıştı. (Geri dön.)
Kaynaklar
Bültenlerde akademik bir nitelik peşinde olmadığım için kullandığım kaynakları yazı içinde numaralandırarak belirtmeyi tercih etmedim. Yine de kaynakları göstermek adına faydalandığım yayınların listesini aşağıda paylaşıyorum. (Not: Liste kaynakların yazıdaki kullanım sırasına göre değil, makale başlığı dikkate alınarak alfabetik sırada organize edildi.)
G.R. Morrison. As lithium prices skyrocket, Elon considers Tesla getting into mining industry. Not a Tesla app. 11 Nisan 2022. Link ➔
P. Zhang. BYD’s Q2 net profit soars from 245% from Q1 to about $400 million. CnEVPost. 29 Ağustos 2022. Link ➔
M. DeBord. Elon Musk may single-handedly revive a business practice that’s gone out of style. Business Insider. 1 Kasım 2016. Link ➔
S. Jones. Elon Musk said Tesla could build 10 or 12 new Gigafactories to reach his goal of making 20 million cars a year by 2030. Business Insider. 5 Ağustos 2022. Link ➔
H. Jin. Explainer: How Tesla weathered global supply chain issues that knocked rivals. Reuters. 4 Ocak 2022. Link ➔
S. Gibbs. Google almost bought Tesla when it had just two weeks of cash left. The Guardian. 21 Nisan 2015. Link ➔
E. Reed. History of Tesla: Timeline and facts. TheStreet. 5 Ekim 2022. Link ➔
P. Keesee. How many Tesla stores are there around the world? Optiwatt Blog. 27 Nisan 2022. Link ➔
O. Meemi. Introducing BYD (Part 2). Investor Insights Asia. 4 Ağustos 2022. Link ➔
J. Ayre. Morgan Stanley Analyst: Tesla sales forecast for 2020 cut by 40%. Clean Technica. 26 Ekim 2014. Link ➔
T.A. Nergaard, M. Sukup, K.J. Donhowe, C.H.V. Dyke, W.K.K. Wong. Multiport vehicle DC charging system with variable power distrubiton. US Patent. 2011. Link ➔
Yazar adı belirtilmemiş. Tesla and SolarCity. Tesla blog. 1 Kasım 2016. Link ➔
G. Harper, R. Sommerville, E. Kendrick, L. Driscoll, P. Slater, R. Stolkin, A. Walton, P. Christensen, O. Heidrich, S. Lambert, et al. Recycling lithium-ion batteries from electric vehicles. Nature. 2019. Vol. 575, sf: 75.
P. Ghadimi, C. Wang, M.K. Lim. Sustainable supply chain modeling and analysis: Past debate, present problems and future challenges. Resources, Conservation & Recycling. 2019. Vol. 140, sf: 72.
F. Lambert. Tesla expands its own insurance based on real-time driver data to two or more states – now in 10 states. Electrek. 26 Temmuz 2022. Link ➔
M. Burns. Tesla is a chain of startups, Elon Musk explains. TechCrunch. 22 Ekim 2020. Link ➔
S. Klebnikov. Tesla is now the world’s most valuable car company with a $208 billion valuation. Forbes. 1 Temmuz 2020. Link ➔
D. Etherington. Tesla lands $ 1.4 billion from Chinese banks to build out its Shanghai gigafactory. TechCrunch. 23 Aralık 2019. Link ➔
Yazar belirtilmemiş. Tesla Model S review. An electric car earns our top test score. Consumer Reports. Temmuz 2013. Link ➔
Z. Shahan. Tesla operating margin #1 in industry. Clean Technica. 5 Ağustos 2022. Link ➔
G. Collantes, D. Sperling. The origin of California’s zero emission vehicle mandate. Transportation Research Part A: Policy and Practice. 2018. Vol. 42, sf: 1302.
Yazar adı belirtilmemiş. Tesla Q4 2020 vehicle production and deliveries. Tesla Press Release. 2 Ocak 2021. Link ➔
F. Lambert. Tesla supercharger network reaches new milestone: 30.000 chargers worldwide. Electrek. 11 Kasım 2021. Link ➔
F. Lambert. Tesla releases list of battery material suppliers, confirms long-term nickel deal with Vale. Electrek. 6 Mayıs 2022. Link ➔
G.R. Morrison. Tesla’s vertical integration and efficiency show why they’re the leader in EVs. Not a Tesla app. 1 Ağustos 2022. Link ➔
M. Naor, C. Druehl, E.S. Bernardes. Servitized business model innovation for sustainable transportation: Case study of failure to bridge design-implementation gap. Journal of Cleaner Production. 2018. Vol. 170, sf. 1219.
J. Young. The economics of Tesla’s batteries business. Investopedia. 2 Aralık 2021. Link ➔
T. Hunt. The future of the electric car. Green Tech Media. 1 Nisan 2015. Link ➔
M.E. Mangram. The globalization of Tesla Motors: A strategic marketing plan analysis. Journal of Strategic Marketing. 2012. Vol. 20, sf: 289.
A. Wu. The story behind Tesla’s success (TSLA). Investopedia. 14 Mart 2022. Link ➔
M. Naor, A. Coman, A. Wiznizer. Vertically integrated supply chain of batteries, electric vehicles, and charging infrastructure: A review of three milestone projects from theory of constraints perspective. Sustainability. 2021. Vol. 13, sf: 3632.
M. Pressman. Vertical integration: Tesla’s secret to overcoming challenges. Evannex. 19 Ocak 2022. Link ➔
B. Benam. Why companies like Tesla are successful. Medium makalesi. 31 Ağustos 2020. Link ➔
J. Ewing. Why Tesla soared as other automakers struggled to make cars. The New York Times. 8 Ocak 2022. Link ➔
B.Benam. Why vertical integration made Tesla more powerful. Medium makalesi. 24 Ekim 2020. Link ➔