Öncelikle şunu belirtmek istiyorum: Bu bir Formula 1 (F1) yazısı değil.

Eğer Red Bull’un 2023 sezonu şampiyonluğu üzerine teknik bir analiz okumayı bekliyorsanız, devam etmenize gerek yok. Bu, o yazı değil.

İlk iki bültenin devamı olarak tasarladığım bu yazıda amacım, normal koşullarda Red Bull gibi F1 pistlerinde görmeyi pek beklemeyeceğimiz bir içecek markasının, F1 gibi teknolojinin belirleyici parametrelerden biri olduğu bir alanda başarılı olmasını sağlayan temel yapı taşlarını analiz etmek. Yani bir anlamda F1’den ziyade Red Bull üzerine bir yazı gibi de düşünebilirsiniz.

Önceki bültenleri takip edenler hatırlayacaktır: Elektrikli otomobil teknolojisi üzerine çalışan birçok girişimin iflas ile yüzleştiği bir süreçten Tesla’nın başarıyla çıkmasının ardında teknoloji dışında kalan hangi kritik süreçlerin rol oynadığını, ya da nükleer enerji gibi girişimciliğin belki de en riskli olduğu alanlardan birinde faaliyet gösteren TerraPower’ın yenilikçi bir iş modeliyle kendini nasıl var edebildiğini detaylı bir şekilde incelemiştik. İlk iki bültenin ana mesajı şuydu: Teknoloji teknikten ibaret değildir. İyi bir teknoloji şirketi olmak, teknoloji ve mühendislikten çok daha fazlasını gerektirir.

Bu bültende de benzer bir analiz yapacağız: Sezonun teknik detaylarına odaklanmak yerine, birkaç adım geri gidip, büyük resmi görmeye çalışacağız. Red Bull’un DNA’sında olan bazı özelliklerin ve iş yapış biçimlerinin, F1 gibi içecek satışıyla ilgisi olmayan bir alanda başarının temel taşlarını nasıl döşediğini göreceğiz.

Lafı daha fazla uzatmadan başlayalım. Bakalım, Tayland’ın işçi sınıfına ve kamyon şoförlerine hitap etmesi için üretilen bir içecek markası, F1 gibi teknolojinin ve mühendisliğin ön planda olduğu bir alanda yenilmez statüsüne erişmeyi nasıl başarmış…

---

Abone olun!

Merhaba! Ben Arda Çetin. Bir üçleme olarak tasarladığım bülten serisinin üçüncü yazısına hoş geldiniz. Güncel teknolojilere ve bu teknolojileri gerçeğe dönüştüren şirketlere dair ayrıntılı ve derin analizler yaptığımız bu bülten serisinin ilk ayağı burada sonlanıyor olsa da, farklı şirketler ve teknolojilerle devamı gelecek.

Teknolojinin içinde mühendislikten çok daha fazlası olduğunu fark etmek adına zihin açıcı okumalar olacağını düşünüyorum. Bültenler yayımlandığında bir bildirim almak isterseniz – maalesef bu çok sık olan bir şey değil, aşağıdaki kutuya e-posta adresinizi yazarak abonelik yaptırabilirsiniz.

Güneydoğu Asya’nın kızgın boğası

Bazı çarpışmalar vardır, ölümle sonuçlanır. F1 pistinde iki aracın çarpışması gibi.

Bazı çarpışmalar vardır, günlük rutinde gerçekleşmesi mümkün olmayan sahneleri gözler önüne serer: Tıpkı bir uranyum çekirdeğine çarpan nötronların yaptığı gibi.

İnsanların çarpışmaları da böyle değil midir?

Kimi zaman tüketen ve yok eden, kimi zaman ise üreten, büyüten, canlandıran ve zenginleştiren kurgular ve yaşantılar, çarpışan insanların kim olduğuna, çarpışmanın yerine ve zamanına bağlı olarak ortaya çıkabilir.

Bu hikâyedeki çarpışma, hayatın gündelik akışı içinde bir araya gelmesini beklemeyeceğimiz, hem hayatın, hem de de coğrafyanın birbirine uzak iki kulvarından gelen iki karakteri içerdiği için, çarpışmanın yankısı kesilip tozu yere indikten sonra ortaya çıkan tablo, bir benzerini bulmakta zorlanacağımız renkler, örüntüler ve daha önemlisi, sihirli bir cazibe içeriyor.

Çarpışmanın sonrasında yazılacak hikâyenin ilk aktörü, Tayland’ın kırsallarından gelen ve formâl bir eğitimi olmayan bir antibiyotik satıcısı. Türkiye’de pek aşina olduğumuz bir meslek değil. O yüzden alaylı bir mümessil de diyebiliriz. Adı Chaleo Yoovidhya.

1976 senesindeyiz. Dünyanın bambaşka bir köşesinde, ikisinin de adı Steve olan iki genç, daha çok hobi amacıyla kullanılacağını düşündükleri ve Apple adını verdikleri ilk bilgisayarlarını piyasaya sürmenin heyecanını yaşıyor, Türkiye’de Erkan Oğur adında genç bir müzisyen ilk perdesiz gitarın üzerinde çalışıyor, İngiliz F1 pilotu James Hunt, kariyerindeki ilk ve tek şampiyonluğu kazanmak üzere, gezegenin farklı ülkelerindeki pistlerde gaz pedalını kökleyerek turlar atıyordu.

Gezegenin bu hummalı curcunası içinde hikâyemizin Taylandlı kahramanı ise, belki TC Pharmaceuticals adıyla kurduğu şirketin başarısının, belki de eczacılığa yakın bir formasyonu tecrübe etmiş olmanın verdiği cesaretle, yeni bir enerji içeceği markası yaratmak için kolları sıvamaya hazırlanıyordu.

Uzak Doğu’nun enerji içecekleri

Enerji içeceklerinin hayatımıza girişi nispeten yakın tarihli olsa da, Uzak Doğu’da durum farklıydı. Gerek Japonya’da, gerekse Güney Kore’de üretilen çeşitli enerji içecekleri o yıllarda da yaygın bir şekilde, ancak farklı bir anlayışla tüketiliyordu: Enerji içecekleri bugün olduğu gibi ekstrem sporlar ya da gençlik festivalleriyle ilişkilendirilerek değil, daha ziyade varlıklı kesime yönelik, şifalı, iyileştirici bir içecek olarak pazara sunuluyordu. 1962 senesinden bu yana üretimi devam eden Lipovitan D‘yi bu içeceklere bir örnek olarak gösterebiliriz.

O yıllarda Tayland’da hâlihazırda popüler olan benzer ürünler vardı. Chaleo Yoovidhya’ya yeni bir marka yaratmak için ilham veren, bu içeceğin yanlış kitleye pazarlandığı düşüncesi olmuştu. Piyasadaki ürünler hâli vakti yerinde, varlıklı tüketicileri hedef alıyordu. Oysa enerji ve şifa veren bir içeceğe esas ihtiyacı olan kitle, bedeniyle ve uzun saatler boyunca çalışan mavi yakalı ve emekçi sınıf olmalıydı.

Piyasadaki içeceklerin bir benzerini yaratmak Yoovidhya için zor bir iş değildi. Eczacılık tecrübesi bu konuda işini kolaylaştırıyordu. Esas zor olan, bu içeceği dar gelirli emekçi sınıfının benimseyeceği bir şekilde konumlandırmak olacaktı.

Markayı Tayland’ın emekçi sınıfına yakınlaştırmak için, işe ilk olarak markanın adı ve simgesiyle başladı. Bu yeni içeceğin adı Krating Daeng olacaktı. Yani Kırmızı Gaur (Hint bizonu). Güney ve Güneydoğu Asya’ya özgü bu sığır türünün temsil ettiği güç ve sunduğu coğrafi bağlam, Tayland’ın emekçilerine gururla özdeşleşebilecekleri bir kimlik fırsatı sunuyordu.

Yoovidhya’nın kırmızı bizonunun emekçi sınıf tarafından benimsenmesi kolay olmadı, Piyasaya sürüldüğünde bir süre tökezledi. Ama iki yıl gibi bir sürenin sonunda satış rakamlarıyla rakiplerinin önüne geçmeyi başardı. Plan tutmuş, Tayland’ın fabrika işçileri, tarım işçileri ve kamyon şoförleri Krating Daeng’i benimsemişti.

Dietrich Mateschitz’in sahneye girişi

Diğer başrol oyuncumuzun sahneye girme vakti geldi. Tayland’ın kırsallarından gelen bir mümessilden sonra, şimdi de Avusturyalı bir diş macunu satıcısı hikâyemize adım atıyor: Unilever’deki pozisyonundan ayrıldıktan sonra Blendax diş macunlarını pazarlamakla görevlendirilen Dietrich Mateschitz.

Hikâyemizin bu iki kahramanının yollarının kesişmesine vesile olan şey aslında bir iş ilişkisiydi: Yoovidhya’nın sahibi olduğu TC Pharmaceuticals, Blendax diş macunlarının Tayland temsilciliğini yapıyordu. Mateschitz de bu ilişki nedeniyle Tayland’a gidip Yoovidhya’yı ziyaret etmişti. Yaygın anlatılan rivayete göre, Mateschitz’in yol yorgunluğunu alması için Yoovidhya’nın ikram ettiği bir bardak Krating Daeng ile, bugün üst üste yarışlar ve şampiyonluklar kazanan bir F1 takımının da sahibi olacak bir marka efsanesinin temeline ilk kürek atılmıştı.

Mateschitz, yıllar yıllar sonra Red Bull’ın kuruluş hikâyesini anlattığı röportajlarda bu anı, jet lag birkaç yudumdan sonra tamamen gitmişti, diyerek hatırlayacaktı. Ancak işini gücünü bırakıp bu içeceğin peşine takılması için ilk tadımda aşk yeterli değildi. Mateschitz’i ikna eden ve bu kırmızı bizona takılıp kalmasına neden olan şey, benzer ürünleri olan Taisho Pharmaceuticals’ın Japonya’da vergi şampiyonu olduğunu öğrenmesi olmuştu.

Mateschitz, sahip olduğu pazarlama tecrübesini Yoovidhya’nın formülüyle harmanlayarak bir öneri hazırladı: Krating Daeng’i Batı’ya pazarlamak istiyordu. Üretim Tayland’da devam edecekti. Kendisi de satış ve pazarlama sorumluluğunu üstlenecekti. Kırmızı Gaur bizonunun Tayland’dan sonra Avrupa’yı fethetme zamanı gelmişti.

Bu öneri, Yoovidhya’nın da aklına yattı.

Red Bull doğuyor

Mateschitz, markanın Avrupa pazarındaki başarısında rol oynayacak birkaç kritik değişiklik yaptı. İlk olarak, yeni pazardaki müşterilerin ürünü kolay anlaması için markanın adını Red Bull olarak değiştirdi. İkinci, ama daha sonra gelen yıllarda yaptığı değişiklik ise, Avrupalı tüketicilerin aşina olduğu ve sevdiği gazlı içecek lezzetine yakınlaşmak için orijinal formülde olmayan karbon dioksiti içeceğe eklemesi oldu.

Red Bull GmbH 1984 yılında üç ortaklı bir yapı olarak kuruldu. Mateschitz ve Yoovidhya firmanın %98’ini eşit olarak bölüşürken, %2’lik hisse de Yoovidhya’nın oğluna verildi.

Yatırımcılarla yapılan ilk temaslar pek olumlu ilerlemiyordu. Tadı koladan kötü, kutusu koladan küçük ama koladan daha pahalı olan bu tuhaf içecek fikrinin neden ve nasıl başarılı olabileceğini yatırımcılar anlamakta zorlanıyordu. Karşılaştığı bu direnç Mateschitz’i yıldırmadı: Kendi cebinden 500.000 doları Red Bull’a yatırdı. Benzer bir yatırım Yoovidhya’dan da gelince, çarkları döndürmeye başlayacak nakit bulunmuş oldu.

İşçi sınıfından heyecanlı gençlere

Mateschitz’in Red Bull’un başarısında büyük rol oynayacak bir değişiklik isteği daha vardı. Yoovidhya, Krating Daeng’i Tayland’ın işçi sınıfını cezbedecek şekilde konumlandırmıştı. Ama Mateschitz’e göre böyle bir ürünün hitap etmesi gereken pazar farklıydı: Red Bull’un adrenalin kokan, heyecan ve macera duygusunun zirve yaptığı alanlarda kendine bir yer bulması gerekiyordu.

Red Bull Avusturya’da ilk olarak barlar, gece kulüpleri ve kayak merkezleri gibi gençlik enerjisinin yüksek olduğu, nabızların yüksek seyrettiği mekanları hedef alarak piyasaya sürüldü. Mateschitz, bu mekanlara ek olarak üniversite kampüslerine de yoğunlaşıp, Red Bull’un gençler tarafından benimsenen, cool bir parti içeceği olarak kabul görmesi için çaba sarf etti. İlerleyen yıllarda, Red Bull’un ekstrem sporlar arenalarında da benzer bir intiba yaratabilmesi için uğraştı.

Sonuç? İlk yılında bir milyon kutu içecek satışıyla Red Bull kendi yarattığı bir kategorinin rakipsiz lideri olmuş ve daha birkaç sene önce kendisine şüpheyle yaklaşan yatırımcıları pişman etmeyi başarmıştı. Red Bull’un bugün ulaştığı mertebe, fikre olumsuz yaklaşan yatırımcıları daha nice pişmanlık dolu yılların beklediğinin kanıtı olmalı: Daha ilk yılında bir milyon adet olan kutu satışı, 2022 senesinde yüz milyar kutuya ulaşacak ve şirkete 11,5 milyar dolar ciro getirecekti.

Şirketin başarıları kutu satış adetleriyle sınırlı değil: Bu bültenin hazırlandığı dönem itibariyle bazıları kapatılmış olsa da, şirketin iki F1 takımı (Red Bull Racing ve Scuderia Alpha Tauri), altı futbol takımı (RB Leipzig (Almanya), New York Red Bulls (ABD), Red Bull Brasil (Brezilya), Red Bull Bragantino (Brezilya), FC Red Bull Salzburg (Avusturya) ve Red Bull Ghana (Gana, kulüp 2014 senesinde dağıtıldı)), iki e-sports takımı (OG Dota 2 ve Red Bulls (2018’de kapatıldı)), bir buz hokeyi takımı (EHC Red Bull München), bir Nascar takımı (Team Red Bull), bir hazır müzik (stock music) platformu (Sounds of Red Bull), onlarca film ve dizi içeren bir medya grubu (Red Bull Media House), yüzlerce spor ve etkinliği düzenleyen bir etkinlik şirketi, 800’ün üzerinde sporcunun desteklendiği bir sponsorluk şirketi, bir moda markası (AlphaTauri), bir seyahat acentası (Destination Red Bull) ve bir kariyer platformu (Wingfinder) bulunuyor.

Okurken bile yoruldunuz değil mi? Marka olmanın tanımı bu olsa gerek.

Red Bull’un üretim tesisleri

…bulunmuyor.

Bu kadar markayı sıraladıktan sonra insan nasıl bir üretim yapısı var görmek istiyor, ama Red Bull örneğinde böyle bir şey söz konusu değil.

Red Bull’un temel tatlandırıcı içeriği hala Tayland’ın başkenti Bangkok’ta üretilip tüm dünyaya dağıtılıyor. Ama Red Bull özünde bir üretim şirketi değil. Tamamen markaya ve pazarlamaya odaklanan, eşi nadir bulunur bir marka devi. Bu strateji sadece içecekleri kapsamıyor: Red Bull’un sahibi olduğu ve yukarıda saydığım şirketler de aslında elle tutulur bir şey üretmiyor. Örneğin Red Bull’un sahibi olduğu ünlü moda markası AlphaTauri’nin ürünleri, İsviçre’nin ünlü tekstil markası Schoeller tarafından üretiliyor. Yani burada da markaya ve pazarlamaya odaklanılan ve üretimin fason yapıldığı bir kurgu görüyoruz.

Red Bull özünde pek bir şey üretmeyen, dünyada pek bir benzeri de olmayan, devasa bir pazarlama makinası. Bu makina o kadar akıllıca ve iyi kurgulanmış ki, 2022 senesinde dünyada sayılı şirketin ulaşabildiği on milyar dolar ciro sınırını dahi aşmayı başardı.

Red Bull’un pazarlama stratejisinin iki özelliği dikkat çekiyor. Bunlardan ilki, pazarlamaya ayırdıkları bütçe: Red Bull, bugün ulaştığı ciroyla bile henüz borsaya kote olmamış, özel bir şirket statüsünde olduğu için, şirketin finansal yapısına dair net verilere ulaşmak kolay değil. Ancak pazarlama için yaptıkları harcamalara bakarsak, yıllık gelirlerinin %30 – %35 gibi bir kısmını pazarlamaya ayırdıklarını düşünebiliriz. Firmadan firmaya değişiklik gösterebilir elbette, ama bu oranın B2B şirketler için genellikle %2 – %5 arasında değiştiği düşünülürse, Red Bull’un pazarlama konusunda ne kadar cömert davrandığı daha iyi anlaşılabilir. Bir kıyaslama sunmak adına, ciddi sponsorluk anlaşmalarıyla bilinen Pepsi için bu oranın %4, Coca-Cola için ise %8 civarında olduğunu da belirteyim.

Stratejinin en önemli ayağı

Red Bull pazarlama stratejisinin ikinci önemli, ve belki de en önemli ayağı ise, bizi nihayet Formula 1’e de götürecek olan “sponsorluk yerine sahip olma” düşüncesi.

Yukarıda pazarlama harcamalarına dair örnekler verdiğim Pepsi ve Coca-Cola gibi firmaların birçok konser ve gençlik etkinliğinde sponsor olarak yer aldıklarını biliyoruz. Red Bull, sponsor olmak yerine, organizasyona, spor takımına ya da etkinliğe sahip olan, yöneten veya düzenleyen taraf olmayı tercih ediyor.

Bu noktayı doğru anlamamızda fayda var. Red Bull bu işi o kadar iyi bir şekilde tesis etmiş durumda ki, Ferrari, Mercedes ya da McLaren gibi elit otomotiv markalarının zirve için yarıştığı, gezegenin en büyük ve şaşalı yarış organizasyonunda, bir içecek markasının yenilmezlik mertebesine ulaşmış olmasını yadırgamıyoruz.

Bir an için Formula 1 pistlerinde Nestle adında bir takımın yarıştığını düşünün. Ya da Alman futbol liginde Starbucks’ın şampiyon olduğunu… Garip geliyor, öyle değil mi? Halbuki Red Bull’un F1’in zirvesinde oturuyor olması bu örneklerden çok da farklı değil.

Red Bull zaman zaman bu “sahip olma” düşüncesini daha ileri götürüp organizasyonu ya da etkinliği en baştan kendisi tasarlama yoluna da gidebiliyor. 12 Ekim 2012’de, Avusturya’lı Felix Baumgartner’ın akıllara durgunluk veren paraşüt atlayışı (doğru ifade skydiving ama bunun bir Türkçesi var mı bilmiyorum) buna bir örnektir.

Bu çılgın organizasyon, Red Bull’un neden sponsorluk yerine sahip olmayı tercih ettiğine dair bize bazı ipuçları verebilir. Bunun için projeye ait rakamlara bir göz armamız lazım: Stratos adı verilen bu proje üzerinde Red Bull yedi sene çalışmış ve gerçeğe dönüşmesi için 50 milyon dolar harcamıştı.

Yedi yıl… ve 50 milyon dolar…

Sonuç: Felix Baumgartner, bu projede hedeflenen dört dünya rekorundan üçünü kırmış (38,94 km atlama yüksekliği, 1.357,6 km/h dikey hız ve 36.402,6 metre serbest düşüş), projeye dair hazırlanan videolar yüz milyonlar tarafından izlenmiş ve tahminlere göre Red Bull, Stratos ile 6 milyar dolarlık reklam harcamasına denk bir görünürlük kazanmıştı.

Bu rakamlar ve bu hikâye, Red Bull felsefesinin ana iskeletini de ortaya çıkarıyor diye düşünüyorum: Bir etkinliğe sponsor olarak da görünürlük kazanabilirsiniz. Ama bir yere kadar. 2014 senesinde McLaren F1’in, arabalarında logosu da olan ana sponsoru kimdi diye sorsam, doğru cevabı verebilecek kişi sayısı sınırlı olur. Ama 2023 senesinin F1 şampiyonu kim oldu desem, az çok sporla ilgili herkes Red Bull’un adını telaffuz edecektir.

Pazarlamayı bir gider olmaktan çıkarıp gelire dönüştürmek

Bir takımın, spor kulübünün ya da etkinliğin sahibi olduğunuzda, reklam vermek yerine reklam alarak aslında bir gelir kanalı yaratmış oluyorsunuz. Diğer firmalar için bir gider kalemi olan bir etkinliği, kâr ettiğiniz bir fırsata dönüştürüyorsunuz.

Benzer bir durum Red Bull F1 takımı için de geçerli: Sponsor olmak yerine takımın sahibi olduğunuzda hem adınızı her yarışta zirveye yazdırıp, sponsorluklarla erişilmesi mümkün olmayan bir marka değeri yaratıyorsunuz, hem Oracle gibi bir şirketin logosunu arabanıza koyup ek reklam geliri elde ediyorsunuz. Tabii bunların üzerine bir de kazandığınız yarış ve şampiyonluklardan gelir elde ettiğinizi de unutmayalım. Oracle’ın sponsorluk için Red Bull’a ödediği bedel sezon başına 74 milyon pound. Bybit’in ödediği bedel ise sezon başına 50 milyon dolar. Red Bull’a sponsor olan Oracle ve ByBit için F1 bir masraf, Red Bull için ise bir gelir kapısı.

Üstelik para kazanarak yaptığınız bu reklamla daha çok içecek satıp, daha da çok para kazanıyorsunuz. Dahice değil mi?

Red Bull Racing

Şimdi biraz da Red Bull felsefesinin F1’deki yansımalarına bakalım.

Bunun bir F1 yazısı olmadığını başta söylemiştim. Aslına bakarsanız Red Bull racing üzerine bir yazı da değil. Ama Red Bull’un F1’deki başarısının temel taşlarını oturtmaya gayret eden bir yazı olduğunu söylesek, yanlış olmaz herhalde…

Takip edenler biliyordur: Formula 1 takımlarına 2021 sezonunda bir bütçe sınırlaması getirildi. Bu bütçe sınırlamasının temel nedeni, paranın F1’de başarı açısından çok belirleyici bir rolü olması. Ama bu sınırlamaya rağmen, F1’de başarılı olmanın anahtarlarından bir tanesi ve hatta en önemlisi hâlâ para. Çünkü bu sınırlamanın da kendine has sınırları var.

Takımlara verilen bütçe sınırı bu sene için 135 milyon dolar. Ama bu sınır tüm harcamaları kapsamıyor. Kapsam dahilinde gösterilen harcamalara bir bakalım:

• Araçlarda kullanılan tüm parçalar.
• Araçları çalıştırmak için gerekli her şey.
• Personel maaşları. (İstisnalar var. Birazdan değineceğim.)
• Garaj ekipmanları.
• Yedek parçalar.
• Nakliye giderleri.
• Bu kapsamda arada oluşabilecek diğer giderler.

Yani özetle, aracın geliştirilmesi ve üretim süreci çevresinde oluşan çoğu masraf bu sınırlamadan etkileniyor.

Ama bir de sınırlanmayan giderler var. Gelin bir de onlara bakalım:

• Pilotların maaşları.
• En yüksek maaşa sahip ilk üç personelin maaşları.
• Seyahat giderleri.
• Pazarlama harcamaları.
• Adli masraflar. Mülkiyet maliyetleri.
• Giriş ve lisanslama maliyetleri.
• F1 dışı tüm aktivitelerin masrafları.
• Doğum ve hastalık izinleri.
• Çalışan primleri ve sigorta yardımları.

Ne görüyoruz bu maddelere baktığımızda? Araba parçalarına, ar-geye, nakliyeye sınır var. Ama iş pahalı pilotlara maaş vermeye ve pazarlamaya geldiğinde istediğin kadar yüksekten uçabiliyorsunuz. Red Bull, kanatlandırma iddiasını pilot maaşlarında da ortaya koyan bir takım. Örneğin 2023 sezonunda Red Bull pilotu Max Verstappen 55 milyon dolar maaş alırken, sıralamanın gerisindeki takımlarda birçok pilot 1-2 milyon dolar seviyesinde maaş alıyor.

Maaş konusunda bir sınırlamanın olmaması şampiyonluk yolunda takımlar arasında bir fark yaratabilir mi? Hem de nasıl: Sıralamanın başındaki Red Bull’un iki pilotuyla 2023 sezonu için anlaştığı ücret toplam 65 milyon dolarken, örneğin Williams bu sene iki pilotu için toplam 4 milyon dolar harcıyor. Aradaki fark gerçekten büyük. Ana burada en önemli nokta şu: Williams pilot maaşlarıyla bütçe sınırının sadece %3 üzerine çıkabilirken, Red Bull %50 üzerine çıkabiliyor. Yani bütçe sınırı bir açıdan anlamını kaybediyor.

Bütçe sınırlamasının dışında tutulan pazarlama giderlerine girmek bile istemiyorum. Red Bull’un bu konudaki başarısına bu bültende yeterince yer verdim. Konu F1 olduğunda, pazarlama kesinlikle göz ardı edilmemesi gereken bir başarı faktörü: Pazarlama bütçeniz ne kadar sağlamsa, o kadar çok görünürlük ve ilgi, bunların sonucu olarak o kadar çok sponsorluk geliri kazanabiliyorsunuz. Üstelik Red Bull özelinde bu ilgi daha çok içecek satışına ve daha çok gelire dönüşünce, kendi kendine büyüyen, otonom bir para makinası yaratmış oluyorsunuz.

Üstelik medyaya tek kuruş tanıtım harcaması yapmanıza gerek kalmadan.

Sonuç: Biz ne öğrenebiliriz?

F1’in teknik detaylarında, araç geliştirme süreçlerinde ya da motor üreticileriyle yapılan anlaşmalarda veya yetenekli pilotları bulma, yetiştirme ya da diğer takımlardan çalma gibi ayrıntılarda gizlenen, en üst düzeydeki takımların arasındaki farkları belirginleştiren ve şampiyon takımı belirleyen birçok parametre var elbette. Fırsat buldukça yarışları takip etsem de, ben bir F1 uzmanı değilim. Toparlayamayacağım detayların içine girip bu yazının altında kalmak da istemem.

Ançak şunu söyleyebilirim: Bu yazıyı hazırlarken okuduğum, izlediğim birçok kaynağın özetle aktardığı bir mesaj vardı. F1’de başarılı olmanın, yegâne olmasa da temel anahtarı para. Red Bull da parayı nasıl kazanacağını çok iyi biliyor.

Mühendishane’de Red Bull’un ne işi var?

Tesla ve TerraPower gibi teknoloji şirketlerinden sonra bültenlerde Red Bull Racing’e yer vermiş olmam size enteresan gelmiş olabilir. Üç bültende ela aldığım bu şirketleri rastgele seçmedim. Bu üç şirketin başarısının temel bileşenlerini ortaya koyarken, aslında tüm bültenlerde aynı mesajı aktarmaya çalışıyorum: Bir teknoloji şirketinin başarısını sadece teknikle açıklayamayız. Red Bull Racing biraz uç bir örnek olsa da, teknolojinin belirleyici olduğu bir alanda olması nedeniyle, yine bu çerçevede ele alabileceğimizi düşünüyorum.

Bir teknolojinin kabul görüp yaygınlaşabilmesi için teknolojiyi üreten şirketin birçok konuda doğru karar alabilmesi gerekir: Teknolojinin kullanıcıya nasıl sunulduğu, sınırlarının nasıl tasarlandığı, nasıl bir tedarik kurgusuyla üretildiği, nasıl pazarlandığı gibi birçok karar, teknolojinin kimliğini şekillendirir. Aynı teknik altyapı üzerine inşa edilen iki teknoloji birbirinden apayrı nitelikler sergileyebilir: Biri hiçbir varlık gösteremezken, bir diğeri büyük bir başarıya dönüşebilir. Biz mühendislik eğitiminde işin bu tarafını gözden kaçırıyoruz: Teknoloji sadece teknikten ibaret değildir.

Bültenlerde teknik tarafıyla öne çıkan ama aslında tekniğin dışında kalan süreçleri çok iyi yönettiği için başarılı olan üç örneğe yer vermek istedim.

İlk bültene konu olan Tesla, tarihteki ne ilk ne de son elektrikli araç üreticisi. İlk bültende EV1 ve Better Place gibi, elektrik araç teknolojisi alanında ilk olan yenilikçi örneklerin neden başarıyı ıskaladıklarını görmüştük. Hatırlarsanız bu örneklerde de başarısızlığın ardındaki temel neden teknik yetersizlik değildi.

Tesla ise kendinden önce gelen başarısız örnekleri iyi analiz etmiş ve ancak bir çılgının kalkışabileceği ölçekte bir dikey entegrasyon stratejisini hayata geçirip bugünlere gelebilmişti.

İkinci bültende, dikey entegrasyon ile her şeyi kendi bünyesinde üretmeye çalışan Tesla’dan çok farklı bir şirket profilini ele almıştık: Kendine ait ne bir enerji santrali, ne de enerji satışı olan bir enerji şirketi, TerraPower’ı incelemiştik. Fikri mülkiyet üzerinden gelir elde etmeyi hedefleyen TerraPower, nükleer enerji gibi girişimcilik açısından büyük riskler barındıran bir alanda, doğru iş modeli ile (ve dünyanın en zengin isimlerinden birini de arkasına alarak) başarılı bir model yaratmanın mümkün olduğunu gösteriyordu.

Okumakta olduğunuz üçüncü bültene konu olan Red Bull ile bu yelpazenin en uç noktasına gidip, üreterek değil ama marka ile devleşen bir örneği sizlere göstermek istedim.

Her ne kadar üç yazıyı kısa sürede bitirebileceğimi zannederek başlamış ve bir buçuk yıla kadar uzatmış olsam da, ana fikri özetleyebildiğim bir çerçeve yaratabildiğimi ümit ediyorum.

İnovasyon ar-ge değildir

Yukardaki görseli 2013 senesinde yayımlanan Ten Types of Innovation: The Discipline of Building Breakthroughs kitabından alıp Türkçeleştirdim. Mühendishane’nin ilk üç bülteninde aktarmak istediğim ana fikri aslında bu görsel güzel bir şekilde özetliyor. İnovasyon yerli yersiz her yerde kullanıldığı için artık ne yazık ki içi biraz boşalmış bir ifade haline geldi. Ama biz şimdilik bu görselin aktardığı ana mesaja odaklanalım: Bir şirketin inovasyon yapması, sadece teknoloji ile ya da sunduğu ürün ya da hizmetin arkasındaki mühendislikle mümkün olabilecek bir şey değil. Bir şirket gelir modelinden başlayarak, müşteri ilişkilerine kadar giden aşamaların tümünde bir yenilik yaparak rekabet üstünlüğü elde edebilir. Yukarıdaki görselde inovasyonun mümkün olduğu on alan özetleniyor.

İlk üç bültende ele aldığım Tesla, TerraPower ve Red Bull örnekleri, gelir modelleri, marka stratejileri ve operasyonal becerileriyle, yani bir anlamda esas ürettikleri ürün ya da hizmetin teknik gereklilikleri dışında kalan alanlarda yaptıkları yeniliklerle başarıyı bulan örnekler. İş hayatının içinde olan insanlar için bu sıradan bir bilgi olabilir ama özellikle öğrenciler ve genç mühendisler bu konuda sıklıkla kafa karışıklığı yaşayabiliyorlar: İnovasyon, ar-ge demek değildir. Bir şirketin rekabet üstünlüğü sadece sunduğu ürün ya da hizmetin teknik özelliklerine bağlı değildir. Piyasadaki benzerlerinden pek de farklı olmayan, ve hatta Red Bull örneğinde gördüğümüz gibi, ilk potansiyel yatırımcı adaylarının piyasadaki örneklerine kıyasla daha kötü olduğunu düşündükleri ürünlerin bile, yukarıdaki görselde sıralanan süreçlerde yarattıkları farklılıklar sayesinde önemli başarılara imza atabildiklerini görüyoruz.

---

---

---

Böylece üç bülten halinde tasarladığım bu üçlemenin sonuna gelmiş oluyoruz. Umarım günün birinde teknoloji temelli bir startup kurma ya da bir mühendislik projesi hayata geçirme arzusu taşıyan genç mühendislere farklı bir bakış açısı sunabilmişimdir.

Bu üçleme her ne kadar tahmin ettiğimden biraz fazla zaman almış olsa da, önümüzdeki dönemde yeni bültenlerde yeni teknolojilere ve bu teknolojileri hayata geçirmeyi başaran şirketlere yer vermeye devam etmek istiyorum.

Eğer bültenlerden keyif alıyor ve yenileri yayımlandığında (bu çok sık olan bir şey değil) bir bildiğim almak istiyorsanız, aşağıdaki kutuya e-posta adresinizi yazarak abonelik yaptırabileceğinizi tekrar hatırlatmak istiyorum.

Hata bildirimi ve görüşleriniz

Yazıyı hazırlarken birçok kaynaktan bilgi toplamaya çalıştım. Aşağıda bu kaynakların bir listesini görebilirsiniz. Eğer yazıda gözünüze çarpan bir hata ya da yanlış aktarıldığını düşündüğünüz bir bilgi varsa, bu sayfadaki iletişim formu aracılığıyla benimle paylaşmanızdan mutluluk duyarım. Bunun dışında paylaşmak istediğiniz yorum ve görüşlerinizi de aynı form aracılığıyla bana iletebilirsiniz.

Kaynaklar

Bültenlerde akademik bir nitelik peşinde olmadığım için kullandığım kaynakları yazı içinde numaralandırarak belirtmeyi tercih etmedim. Yine de kaynakları göstermek adına faydalandığım yayınların listesini aşağıda paylaşıyorum. (Not: Liste kaynakların yazıdaki kullanım sırasına göre değil, makale başlığı dikkate alınarak alfabetik sırada organize edildi.)

S. Shree. Business Model of Red Bull. How does Red Bull Make Money? Startup Talky. 3 Şubat 2022. Link ➔

R. Asher. Formula 1 cost cap: What is it and how does it work? Autosport. 28 Şubat 2023. Link ➔

A. Benson. Formula 1: Red Bull poach five Mercedes engineers for in-house engine facility. BBC Sport. 6 Mayıs 2021. Link ➔

M. ur Rehman. Is the Red Bull F1 Team profitable? Formulapedia. 23 Mart 2023. Link ➔

E. Tan. Red Bull: “Honda ile daha uzun vadeli bir ortaklık zor olurdu” Motorsport.com. 10 Şubat 2023. Link ➔

A. Hickman. Red Bull Racing: Winning the race off the track. Campaign. 21 Nisan 2022. Link ➔

L. Keeley, H. Walters, R. Pikkel, B. Quinn. Ten Types of Innovation: The Discipline of Building Breakthroughs. Wiley. E-book formatı. 15 Temmuz 2013.

M. Gabriele. The Mythology of Red Bull. The beverage company manufactures history. The Generalist, Briefing. 4 Nisan 2021. Link ➔

T. Chachra. “What’s Red Bull’s secret?”– Ex-Red Bull driver reveals why they are so successful in F1. The Sports Rush. 7 Nisan 2022. Link ➔

Wikipedia makaleleri:

• Adrian Newey. Link ➔
• Chaleo Yoovidhya. Link ➔
• Dietrich Mateschitz. Link ➔
• Red Bull. Link ➔
• Red Bull Powertrains. Link ➔
• Red Bull Racing. Link ➔